‘Surfen op de golven van de organisatie. Dienend leiderschap bij organisatieontwikkeling’.

Een organisatie blijft bestaan, ook als de mensen die erin werken vertrekken. Dit gegeven maakt het interessant om het systeem van de organisatie te leren kennen en de krachten die in een organisatiesysteem leven te leren zien. Als een leider kan werken met de bewegingen in het organisatiesysteem, zoals een surfer op de golven van de zee, is dat goed voor de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die erin werkzaam zijn. In dit artikel beschrijf ik de kenmerken van een organisatiesysteem en kijk ik naar de dienende rol van de leider bij organisatieontwikkeling.

Het volledige artikel is te lezen in TvOO december 2011 en op
http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Extra voorbeelden bij het artikel:

Recht op een plek
Het leveren van een professionele inhoudelijke bijdrage, aan de ontwikkeling van een product waar de organisatie veel geld mee gaat verdienen, wordt intern niet erkend en op waarde geschat. Wel vaker vraagt en neemt de organisatie van de medewerkers zonder dat daar iets tegenover staat. Door de jaren heen is de balans van geven en nemen steeds verder verstoord geraakt met als gevolg een hoog langdurig ziekteverzuim en vertrek van senioren en hun expertise.
Rangorde in leiderschap
Een projectleider werd geacht een nieuw klanteninformatiesysteem op te zetten. Voor deze taak was hij speciaal gedetacheerd vanuit een andere organisatie. Hij moest samenwerken met een kwartiermaker die ook gedetacheerd was vanuit weer een andere grotere organisatie. Daar waar de kwartiermaker zichzelf als de leider van de organisatie rondom het te organiseren informatiesysteem zag, zo zag de projectleider zichzelf als gelijke en zag een
persoon uit zijn eigen organisatie als zijn direct leidinggevende. De samenwerking tussen beide gedetacheerden verliep al gauw slecht, wat werd gezien als een persoonlijke kwestie tussen deze twee. Zodoende werd er gewerkt aan de skills van de projectleider om met de kwartiermaker om te kunnen gaan die zo dominant, bazig, manipulatief zou zijn en niet wenste te overleggen en samen te werken. Op deze manier bleef het eigenlijke probleem, een verstoring in de ordening, ongezien en werd ervoor gezorgd dat dat wat eigenlijk erkend en gezien moest worden, onbespreekbaar bleef, namelijk de juiste verdeling van taken, verantwoordelijkheden, leiderschap en invloed.
Erkennen van angst 
Een managementteam van een juridisch adviesbureau, verwachtte van zijn medewerkers meer eigen initiatief en ondernemerschap. Zij gaven leidinggevenden de opdracht te sturen op deze gedragsverandering. Echter, het managementteam zelf bleef zijn leidinggevenden sturen op het aantal te behandelen dossiers waardoor er geen tijd en ruimte overbleef om eens iets anders te proberen. Door de hoge targets en perfectiegraad ontstond er bij de medewerkers grote druk en een gevoel van tekort schieten. Ook werd elk initiatief om het anders te doen bestempeld door het management als: ‘dat werkt toch niet’ of ‘het niveau van de ideeën is zo laag’. Op deze manier lukte het om werkelijke verandering tegen te houden. Deze manier van handelen was zo onbewust en patroonmatig in de organisatie verankerd, dat een cultuurverandering door leiderschapstraining geen enkel effect had. Er diende eerst iets op managementniveau erkend te worden: de angst voor verlies van controle bij innovatie en experimenten.
Voorbeelden van onbewuste positionering van leiders

Persoonlijke ambitie als leidraad

Dat het afdelingshoofd communicatie onder het beheer van het mt-lid was komen te vallen klopte functioneel niet en maakte dat het afdelingshoofd op deze functie inhoudelijk meer naar de directeur neigde dan naar het mt-lid. Deze situatie deed de werkrelatie van de opvolger van het afdelingshoofd met het mt-lid geen goed. Het nieuwe afdelingshoofd, geen weet hebbend van de gebeurtenissen van voor haar komst, verbaasde zich over het gedrag van het mt-lid aan wie zij rapporteerde. Deze eiste fysieke aanwezigheid en gehoorzamen en uitvoeren waren het devies. Bovendien stuurde het mt-lid informeel en achter de rug van het afdelingshoofd om zelf de medewerkers aan. Intussen zocht de nieuwkomer ook de -inmiddels nieuwe- directeur op, tot grote irritatie van het mt-lid. De directeur legde de slechte werkrelatie tussen mt-lid en het nieuwe afdelingshoofd communicatie uit als een typisch vrouwenprobleem in plaats van te zien dat de ambities van het mt-lid om zoveel mogelijk functies onder haar beheer te krijgen en zelf zo min mogelijk leiderschap te dulden, de rangorde verstoorden. Dit deed de organisatie en de mensen om haar heen geen goed.
Chaos en verwarring van taken
Focusloos maar creatief en vrij bewoog het mt-lid zich door de organisatie,vol vuur, passie, ideeën en gevoel voor het belang van politiek gedrag. De medewerkers hadden geen idee welke lijn te volgen en ‘besloten’ elk voor zich hun eigen koers te varen en de krenten uit de pap te halen. Er ontstond taakoverlapping tussen medewerkers en afdelingen en de efficiency nam af. Er was een medewerker die uit een gevoel van noodzaak het leiderschap over nam door te zorgen voor overzicht en communicatie met de andere afdelingen. Door deze taakovername werd de rangorde verstoord en het MT-lid kwam buiten spel te staan. Een nieuw mt-lid nam de leiderschapstaken wel op zich waardoor de ordening en afbakening leiderschap/lidmaatschap hersteld werden en daarmee de rust terugkeerde. De medewerker werd de belangrijkste adviseur van dit nieuwe mt-lid en werd zo erkend in haar bijdragen en kunde.
Magisch leiderschap
Johan Cruijff werpt zich op als redder van Ajax en roept onrust en beroering op bij het zittende management. Zij voelen zich verslagen door de volksheld en besluiten op te stappen. Cruijff krijgt nu de ruimte om binnen de rangorde zijn leiderschap te tonen, nu vanuit een formele positie als bestuurslid. Ondanks deze insluiting van Cruijff en daarmee de liefde voor voetbal, is de onrust in alle gelederen voelbaar. De vraag is of hij in staat is om vanuit zijn magische liefde voor voetbal en Ajax in het bijzonder, zijn leiderschapsgedrag dienend in te zetten. Dat vraagt niet om expertise maar om zelfinzicht en bewustzijn van de eigen manier van positioneren ten opzichte van leiderschap.

Voor het artikel: http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf