Categorie archief: dienend leiderschap

Leiderschapsgeluk van de dienende leider

We schrijven juni 2014: er gaat een geluksroute van stad naar stad. Daarnaast is er een geluksparade die misschien wel uitloopt in een jaarlijkse gelukskaravaan en is Gerard Cox hip en happening nu er een film is uitgebracht  van ‘Toen was geluk nog heel gewoon’. ‘Gelukkig zijn’ is hot  topic. Ook in organisaties? Welke rol spelen leiders daarin?
Onder geluksprofessoren
Meike Bartels en Ruut Veenhoven zijn geluksprofessoren, respectievelijk aan de VU (genetics en wellbeing) en aan de Erasmus Universiteit (sociale condities van geluk). Geluk is volgens Bartels in de Volkskrant van 22 mei het tegenovergestelde van diepbedroefd. Het betekent: lekker in je vel zitten, je goed voelen en goed functioneren.
Wie zijn gelukkig?
Mensen die niet roken, getrouwd zijn, goed verdienen en religieus zijn, voelen zich volgens Bartels gelukkiger dan anderen. Tot zover simpel. Activeer als leider het preventief ziekteverzuimbeleid in je organisatie, verhoog de salarissen, verbied roken, richt stiltekamers in en klaar ben je. Hoewel de vraag blijft hoeveel invloed je uiteindelijk hebt op het privéleven van medewerkers en waarom je eigenlijk zou willen dat je medewerkers gelukkig zijn. Geluk is geen doel op zich voor bedrijven dus ook niet voor de leiders.
Oorzaak van geluk
Zijn gelukkige medewerkers te koop? Volgens professor Bartels is er over oorzaak en gevolg van geluk niets bekend, bijvoorbeeld: ben je gelukkig door een hoog inkomen of heb je een hoog inkomen omdat je gelukkig bent.
In ieder geval hangt het geluksgevoel van mensen samen met hun DNA-pakketje: 40% van het geluksgevoel is erfelijk bepaald, ingegeven door genen die processen in het brein aansturen en bepalen welke hersengebieden aan staan. Er is zo ook een samenhang tussen geluk en persoonlijkheid. Bijvoorbeeld hoog neurotische mensen zijn minder gelukkig, extraverte mensen zijn gelukkiger. Met bepaalde genen word je overigens niet perse (on)gelukkig. De invloed van de omgeving speelt namelijk voor 60% mee in het samenspel tussen genen en omgeving.
Doel van geluk
De zoektocht van de geluksprofessor is om met het genetisch profiel voor persoonlijkheid, het geluksgevoel te voorspellen en het ‘welbevinden van mensen op te krikken’. Dat is belangrijk want ‘mentale vitaliteit betekent langer en gezonder leven en dus een grotere activiteit op de arbeidsmarkt’.
De missing link tussen markt en mens
De missing link tussen marktdenken en mens-zijn is met dank aan professor Bartels gevonden: met gelukkige mensen creëer je een betere arbeidsmarkt. Geluk dient zo bezien dus niet de mens maar de economie. Alles wat economisch van waarde is doet er toe, en anders niet.
Kan het anders?
We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Bhutan, waar welvaart (markt en economie) en welzijn (mens en maatschappij) samengaan door geluk als een criterium voor het bruto nationaal product te nemen. Of aan de Japanse schoolmeester die in een documentaire de wereld over ging omdat hij het geluk van de leerlingen centraal zette tijdens de les en altijd eerst contact maakte over hoe het met hen ging voordat hij startte met les geven.
Waardevol in de organisatiearena
De organisatiecultuur bepaalt vaak wat mensen wel en niet van zichzelf laten zien. Een leider kan het geluk van medewerkers en hun waardevolle bijdrage faciliteren, door het welkom heten van de mens achter de medewerker, het insluiten van diens (tegengestelde) mening en vooral door zelf geïnspireerd antwoord te geven op de vraag waarom de organisatie bestaat en wat mensen die daarin werken bijdragen en verbindt. Niet omdat dat moet of om mensen te verleiden, maar vanuit werkelijke inspiratie en betrokkenheid.
Het leveren van een waardevolle bijdrage door medewerkers is mogelijk als er verbinding is tussen mensen en betrokkenheid bij de zaak. Het is aan leiders de kaders en bedding voor geïnspireerde aanwezigheid te bieden.
Leiderschapsgeluk
  1. Een leider die met gelukkige medewerkers werkt.
  2. Een leider die gelukkig is met de situatie
  3. Een leider die ongeacht de situatie altijd gelukkig is.
  4. Een leider die geluk heeft gehad.
Leiderschapsgeluk is het meenemen van ‘gelukkig-zijn’ door de leider in de vaart der volkeren; gelukkig-zijn als contragewicht voor taak- en resultaatgericht handelen; de menselijke maat als uitgangspunt voor organisatiekeuzes.
Denkroute voor leiderschapsgeluk.
Dienstbaar zijn, het is de huur die je betaalt voor je leven op aarde aldus Hillary Clinton over werken en het leveren van bijdragen (VK 14 juni).
  1. Gelukkige medewerkers zijn niet te koop, wel te verkrijgen.
  2. De verbinding van medewerkers met het doel van de organisatie staat centraal.
  3. Het (voort)bestaan van een organisatie is niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
  4. Stel een hoger doel aan het bestaansrecht van de organisatie dan het eigen voortbestaan.
  5. Benoem de waarde, de bijdrage die de organisatie levert door te doen wat het doet. Profit-organisaties kunnen niet volstaan met het antwoord winst. Non-profitorganisaties kunnen niet volstaan met het antwoord: goed voor de mensen.
  6. Hou doel, middel, visie, missie en resultaat bij het vinden van betekenisvolle antwoorden uit elkaar
  7. Leer leven tussen werkelijkheid en wens en aanvaard de realiteit als uitgangspunt voor handelen.

De Olympische Leiderschapsquiz 2014.

Tip: lees voor het beantwoorden van onderstaande 4 vragen eerst het blog ‘Koninklijk leiderschap’, over de zeurpieten van Rutte en de pils van Poetin.
http://edithlindhout.blogspot.nl/2014/02/koninklijk-leiderschap-een-technisch.html

Vraag 1: 
Waarom gaat de Nederlandse leiderschapsafvaardiging wel naar de Olympische spelen en niet naar Paralympische spelen? 

Goede antwoord:
Omdat er nu internationale verdragen geschonden worden, en er bij de Olympische spelen alleen sprake was van verslechtering van de mensenrechten (Edith Schippers).


Vraag 2: 
Tijdens de Olympische spelen werd door de aanwezige sporters, organisatoren en volksleiders, steeds herhaald dat sport en politiek niets met elkaar te maken hebben. Wat vindt het NOC*NSF van de Nederlandse afwezigheid bij de Paralympische spelen?

Goede antwoord: 
‘Het is jammer, maar helaas is de situatie op dit moment zo. Voor een beslissing uit politieke overweging kunnen we alleen maar begrip hebben’.

Vraag 3: 
En wat vindt het IPC (Internationaal Paralympisch Comite) zelf van de afwezigheid?

Goede antwoord: 
Die houdt zich afzijdig in de politieke discussie.

Vraag 4: 
Wat hebben politiek en sport met elkaar te maken?
A) Politiek is sport

B) Sport is politiek
C) Politiek = sport
D) Alles maar liever niks.

Goede antwoord:
Vul zelf maar in.

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 


Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Duurzaam is ook maar een woord. Romeinse aangelegenheden en hoe een systeem in stand blijft.

McDonalds gaat duurzaam staat er deze week te lezen in de krant. In het rood gele logo komt de kleur groen en er komt een slablaadje bij op het broodje. Zie hier de manier om als gevestigde (economische) macht te overleven in nieuwe tijden zonder te veranderen: neem het woord ‘duurzaam’ aan, kapsel het in, en ontkracht het door er een eigen betekenis aan te geven die maakt dat je niet wezenlijk hoeft te veranderen. Inkapseling, een oude Romeinse tactiek om groter en machtiger te worden en toch het eigen systeem in stand te houden. Of het nu gaat om het opnemen van het geloof in duurzaamheid of opname van verschillende culturen en religies in je samenleefsysteem, het niet echt mee veranderen met dat wat je in je opneemt werkt best lang heel goed.
Holle woorden. De directeur van de Waddenvereniging ziet zich genoodzaakt om met een nieuw woord te komen, om de komst van de zogeheten ‘duurzame’ windmolens in het waddengebied te voorkomen: ‘Natuurzaam’, want ‘het gebruik van ‘duurzaam’ rechtvaardigt ook niet alles!’ (Volkskrant 18 april).
Zo glijden we af van nieuw organiseren naar nieuwe woorden, holle woorden. Oude wijn in nieuwe zakken. De buitenkant verandert (logo en windmolen) maar niet de binnenkant (nog steeds niet-biologisch  hamburgervlees, nog steeds dezelfde uitputting van de natuurlijke ruimte en nog steeds opgelegde projecten vanuit oude denkkaders). Definitiediscussies en ontbreken van samenhang in handelen, zijn de dood voor duurzaam nieuw organiseren.
People. People who need people are the luckiest people in the World. First be a person who needs people. B. Streisand sings op http://www.youtube.com/watch?v=Y9yepsv842UDuurzaam is meer dan gezond eten of het verkondigen van de boodschap dat je gezond zou moeten eten. Duurzaam is meer dan windmolens in het Waddengebied plaatsen en ‘groene’ doelen halen. Duurzaamheid gaat over de manier waarop mensen met elkaar producten, diensten en waarden tot stand laten komen. Over hoe en waarom we welke ‘profit’ maken.
Bewust leiderschap. Duurzaam nieuw organiseren vraagt om bewust leiderschap. Om ‘langzame’ leiders die in en vooral ook uit de waan van de dag kunnen stappen, en voeling hebben met het ‘bestaan’, het zijnsniveau, daar waar je voelt dat je leeft, waar je jezelf hoort ademen, waar er ruimte ontstaat om gedachten en vernieuwing toe te laten in plaats van te bedenken. Daar waar de beweging voor het daaropvolgende handelen zich toont. ‘Welk doel dien ik?’, ‘Waarin neem ik mijn medewerkers mee?’,  ‘Welk doel dient mijn organisatie?’. Dit zijn de vragen die een dienend leider zich stelt. Een leider die:
  • in verbinding is met het eigen verhaal en de eigen omgeving en van daaruit  mensen verbindt,
  • de samenhang tussen de delen vanuit een groter geheel beziet,
  • doel en middel weet te scheiden en handelt vanuit menselijk in plaats van economisch perspectief.
  • de uiterlijke verandering laat volgen op de innerlijke beweging van de organisatie.
  • toelaat wat zich aandient en meebeweegt met de verandering.
Transformatie. Bewuste leiders zijn niet de mensen met een leiderschapsfunctie maar de mensen die de innerlijke beweging vanuit verbinding met anderen en in samenhang met dat wat groter is, weten te maken. Dat zijn aanwezige mensen die van daaruit waardevolle relaties weten aan te gaan. Niet vanuit rationele en analytische overwegingen, en met behulp van functionele macht, hiërarchie en controle, maar vanuit menselijke spirit, gelijkwaardigheid, waardering, relativering en humor.
Nieuwe leiderschapsskills! De mensen op de leiderschapsfuncties vormen een sleutelrol in de verandering naar het duurzaam nieuw organiseren. Niet door schijnacties, maar  door de vorm de essentie te laten volgen, te handelen vanuit het zijn. De bewust leider is in staat tot:
  • Contact maken en contact toelaten met mensen in de directe leef en werkomgeving. Thema is aanwezig versus afwezig.
 ‘Je staat op de school van je kind met een andere ouder te praten over een kinderfeestje dat niet doorgaat. Tien minuten later, op je werk, belt diezelfde ouder je op met de mededeling dat het kinderfeestje niet doorgaat. In verbazing laat je weten dat je dat al weet omdat je elkaar op school net gesproken hebt. De ander geeft aan je niet gezien te hebben’.
  • Wederzijdse waardering. Dit is de ingang voor het aangaan van gelijkwaardige en waardevolle relaties. De kunst is om ruimte te geven aan het verhaal van de ander en de betekenis ervan in die van jezelf op te nemen. Thema is erkenning versus miskenning.
‘Je hebt jaren als senior zwaargewicht jarenlang in vaste dienst bij een bedrijf gewerkt, de laatste tijd als oproepkracht vanuit je eigen bedrijf. Tijdens de kortstondige ontmoeting met de nieuwe dienstdoende manager blijkt deze geen idee te hebben wie je bent, wat je voor het bedrijf hebt betekend en wat je zou kunnen betekenen in de toekomst.
  • Zelfrelativering en humor. Samen lachen om de dingen die je doet, is een belangrijke eigenschap in samenwerking en het creëren van duurzame en menselijke organisaties. Thema is controle versus ontspanning.
 ‘Je ligt in het zwembad, en aan de rand van het bad zit een persoon die verslag doet van wat hij ziet, inclusief van jou die in het zwembad ligt. Het verhaal van deze persoon over wat hij ziet en zijn uitleg daarvan is luidruchtig, gericht op gehoor vinden en grappig ten koste van jou en de anderen in de buurt. Er vallen geen stiltes in het commentaar, en er is geen ruimte voor een ander verhaal, jouw verhaal. Je zwemt, in het perspectief van de ander.
Waardevolle en menselijke organisaties ontstaan door mensen en niet andersom zoals we soms denken: dat waardevolle mensen ontstaan door organisaties. De verhalen de ruimte geven is een teken van duurzaam gedrag, waarbij de vorm volgt op de essentie.

Edith Lindhout is organisatiecoach en geeft leiderschapsworkshops en trainingen. Zij is met haar bedrijf Leven en Werk aangesloten bij het Leiderschapshuis in Den Dolder waar organisaties en leiders, voor hen passende vormen van nieuw leiderschap ontdekken en trainen. * Opgeven voor het supervisietraject leiderschap in september en aanvragen van mt-sessies, trainingen op maat, coaching en organisatieopstellingen, kunnen via levenenwerk@edithlindhout.nl

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 
Spel en knikkers. 
Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 
Roep om moreel.
De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.
Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.
Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 
We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.
Innerlijke leiderschapsverandering.
Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.
Ontstaan van het morele kompas. 
Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.
Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.
Zijnsgroei. 
Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.
Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.
Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.
Schade. 
Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:
De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.
Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.
Ontstaan van een innerlijk moreel kompas
  1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
  2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
  3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
  4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
  5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
De nieuwe volgers. 
Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.
Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.

Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?

Met alle winden meewaaien, als een windvaantje, iemand die niet weet welke kant op te gaan en dus alle richtingen goed vindt. Zonder kompas leven lijkt mij zo heel fijn: alles is goed. Tegelijkertijd kom je ook nooit ergens aan. Zie hier het belang van een kompas voor een leider en de organisatie waarvoor deze werkt.
De richting van het kompas bepaalt waarheen een leider met de organisatie gaat. Die richting luidt bijvoorbeeld: ‘In de publieke sector gaat het om een zorgvuldige besteding van publiek geld, om besef van matigheid, om dienend leiderschap’ lees ik in een artikel in Trouw van 8 december. Echter, de mens achter de leider kan de richting van het organisatiekompas veranderen, de richting naar bijvoorbeeld, ik noem maar iets geks, het eigen belang: 2 leaseauto’s, een chauffeur, een stevig salaris, een paar gebouwen en eigen huizen.
Wie draait het vaantje de andere niet oorspronkelijke kant op? De leiding! Wat maakt dat deze dat doet? De sociale omgeving van het werk, lees ik in datzelfde artikel, want ‘verandering van sociale omgeving, verandert de richting van het kompas’:
‘Die andere sociale omgeving waarin topbestuurders terechtkomen, maakt dat hun kompas van richting verandert, zegt Muel Kaptein, hoogleraar ethiek en integriteit aan de Rotterdam School of Management’.
Kaptein noemt drie oorzaken voor het de verkeerde kant opzetten van de richting van het kompas.
1.Groeien en spiegelen Als organisaties tot enorme proporties groeien, “denk je als bestuurder al snel: ‘ik ben baas geworden van een heel groot bedrijf’. Je gaat je spiegelen aan andere grote bedrijven. Daar moet je je aan meten, denk je dan. En dan denk je: ik heb ook recht op een hoog salaris, en op nog een leaseauto en andere prettige secundaire arbeidsvoorwaarden.”
2. Oorspronkelijke doel en wegdrijven
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
3. Recht praten wat krom is
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
Oud-minister Margreeth de Boer voegt daar nog een dimensie aan toe:
4. Geld en winst
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Redding: het morele kompas.
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
“Een moreel kompas geeft richting aan het handelen van bestuurders, juist in veranderende maatschappelijke omstandigheden”, aldus Bussemaker.
“Dat zij weloverwogen keuzes maken en daarbij een moreel kompas hanteren.”  Bestuurders zouden volgens Bussemaker met hulp van een moreel kompas:
1. voortdurend reflecteren op hun eigen handelen en zichzelf de vraag stellen: ´is wat ik nu doe uit moreel oogpunt toelaatbaar´?
2. zichzelf steeds een spiegel voorhouden en daarin ook anderen, bijvoorbeeld medewerkers, kritisch laten meekijken; zich rekenschap geven van hoe hun medewerkers op de werkvloer en de maatschappij naar hun handelen kijken.
3. zich naast de wettelijke en bestuurlijke normen ook verhouden tot maatschappelijke normen. Én daarnaar handelen.
4. zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie en hun gedrag aanpassen aan veranderingen en elke schijn van belangenverstrengeling voorkomen.
5. zelf initiatief nemen om dat morele kompas te hanteren.
Dienend en dus duurzaam leiderschap betekent zo vooral het morele kompas hanteren. Alleen lijkt het in de redenering van Bussemaker een vicieuze cirkel te zijn: je hebt een moreel kompas nodig om je aan een moreel kompas te houden.

Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.

Ontdek de in- en uitgang van uw eigen ‘Panorama Mesdag’.

Regelmatig doe ik het verzoek aan leiders om uit hun ‘Panorama Mesdag’ te stappen. Voor de lezers die dit fenomeen niet kennen: ‘Panorama Mesdag’ is de titel van een geschilderd uitzicht op zee van Hendrik Mesdag uit 1880. Het is 120 meter in het rond bij 14 meter hoog en doet aan alsof je werkelijk op zee uitkijkt, vooral omdat je niet weet waar het schilderij begint en eindigt. Toch weet je dat het een wereld is waar je in en uit kan stappen omdat je op een houten podium staat en niet met je voeten in het zand.
Binnen en buiten
Dit bezoek aan ’Panorama Mesdag’ heeft me als kind zeer geboeid en ik gebruik het nu als metafoor voor het verschil tussen de binnenwereld en de buitenwereld van leiders, voor het verschil tussen het innerlijke panorama en de werkelijkheid zelf, of zoals u wilt, het verschil tussen illusie en werkelijkheid.
Een bezoek aan het panorama van Mesdag heeft dezelfde werking als het bewust aanschouwen van het eigen innerlijke panorama, met dit verschil dat de in- en uitgang bij deze laatste minder makkelijk te vinden is.
Gevangen in een eigen ‘Panorama Mesdag’
Regelmatig treed ik binnen in mijn eigen panorama terwijl ik denk dat ik me buiten in de werkelijkheid bevind. Bijvoorbeeld als ik na een bezoek aan mijn geboortedorp ineens weer vind dat  ik mislukt ben omdat ik nog steeds de wereld niet heb verlost van leed. Plof, als een theaterdoek glijdt de wereldkaart voor mijn ogen naar beneden, met daarop geografisch aangegeven de locaties met voorkomend leed en de voor mij weggelegde rol van strijdster daarin. Inmiddels weet ik nu dat ik dan innerlijk even uit het hier en nu ben verdwenen en mijn eigen ‘Panorama Mesdag’ ben binnen gegaan. 
Eenmaal binnen vraag ik me vaak niet eens meer af waar de uitgang is. Ten eerste omdat ik vaak onbewust naar binnen ga en dus ook geen weet heb van het bestaan van een uitgang, en ten tweede omdat ik dit museum eigenhandig vanaf mijn geboorte heb opgebouwd en niet veel zin heb om eruit te stappen. Als in trance blijf ik naar mijn panorama staren. Ik raak verstrikt naarmate ik er langer in blijf. Ik begin het te zien als de werkelijkheid, die ik met graagte projecteer op de omgeving en deze zelfs naar mijn hand probeer te zetten zodat het klopt wat ik zie.
Pas als mijn illusie van de werkelijkheid wordt verstoord, bijvoorbeeld door een gebeurtenis die niet in mijn schilderijtje past, en mijn panorama niet meer aangenaam voelt omdat ik weet heb van een groter buiten, voel ik me gevangen. Het panorama wordt dan eerder een doolhof waarin ik de uitgang niet meer kan vinden. 
Leiders: naar buiten!
Zeker leiders hebben de uitgang te leren vinden van hun eigen museum en het heen en weer bewegen tussen hun innerlijke panorama en externe werkomgeving te leren kennen en hanteren. Alleen zo is het panorama van de leider niet leidend voor het gedrag van medewerkers en worden medewerkers niet ingezet om het panorama van de leider te dienen.
Lekker binnen blijven
Leiders naar buiten helpen, deed ik ook tijdens Koninginnedag. Op de blikken voor het balgooien plakten mijn vrienden (niet ik!) foto’s van onze politici en koningskinderen. Daar stonden ze, op stapels en op rij. Van voorbijgangers kregen ze feedback met ballen. Leiderschap bespot. Eigenlijk snap ik wel dat leiders liever binnen blijven. Net zoals ik dat had gewild op Koninginnedag, want na 24 uur buiten op de stoep voor mijn huis, losgeschud van het eigen leven, wilde ik graag weer naar binnen, terug mijn eigen werkelijkheid in. 
Voor een korte grappige film over het doorbreken van illusie, kijk ‘Ex mime’ op: http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/ex_mime.html
Edith Lindhout is leiderschapscoach en trainer en begeleidt managementteams en leidinggevenden in het creëren van gezonde organisaties en bij leiderschapontwikkeling. Op 19 juni start de tweedaagse training Leidinggeven is een vak in het Leiderschapshuis in Den Dolder. http://www.edithlindhout.nl/
Artikelen en leesreflecties ontvang je automatisch door je emailadres hiernaast in te vullen.

‘Surfen op de golven van de organisatie. Dienend leiderschap bij organisatieontwikkeling’.

Een organisatie blijft bestaan, ook als de mensen die erin werken vertrekken. Dit gegeven maakt het interessant om het systeem van de organisatie te leren kennen en de krachten die in een organisatiesysteem leven te leren zien. Als een leider kan werken met de bewegingen in het organisatiesysteem, zoals een surfer op de golven van de zee, is dat goed voor de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die erin werkzaam zijn. In dit artikel beschrijf ik de kenmerken van een organisatiesysteem en kijk ik naar de dienende rol van de leider bij organisatieontwikkeling.

Het volledige artikel is te lezen in TvOO december 2011 en op
http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Extra voorbeelden bij het artikel:

Recht op een plek
Het leveren van een professionele inhoudelijke bijdrage, aan de ontwikkeling van een product waar de organisatie veel geld mee gaat verdienen, wordt intern niet erkend en op waarde geschat. Wel vaker vraagt en neemt de organisatie van de medewerkers zonder dat daar iets tegenover staat. Door de jaren heen is de balans van geven en nemen steeds verder verstoord geraakt met als gevolg een hoog langdurig ziekteverzuim en vertrek van senioren en hun expertise.
Rangorde in leiderschap
Een projectleider werd geacht een nieuw klanteninformatiesysteem op te zetten. Voor deze taak was hij speciaal gedetacheerd vanuit een andere organisatie. Hij moest samenwerken met een kwartiermaker die ook gedetacheerd was vanuit weer een andere grotere organisatie. Daar waar de kwartiermaker zichzelf als de leider van de organisatie rondom het te organiseren informatiesysteem zag, zo zag de projectleider zichzelf als gelijke en zag een
persoon uit zijn eigen organisatie als zijn direct leidinggevende. De samenwerking tussen beide gedetacheerden verliep al gauw slecht, wat werd gezien als een persoonlijke kwestie tussen deze twee. Zodoende werd er gewerkt aan de skills van de projectleider om met de kwartiermaker om te kunnen gaan die zo dominant, bazig, manipulatief zou zijn en niet wenste te overleggen en samen te werken. Op deze manier bleef het eigenlijke probleem, een verstoring in de ordening, ongezien en werd ervoor gezorgd dat dat wat eigenlijk erkend en gezien moest worden, onbespreekbaar bleef, namelijk de juiste verdeling van taken, verantwoordelijkheden, leiderschap en invloed.
Erkennen van angst 
Een managementteam van een juridisch adviesbureau, verwachtte van zijn medewerkers meer eigen initiatief en ondernemerschap. Zij gaven leidinggevenden de opdracht te sturen op deze gedragsverandering. Echter, het managementteam zelf bleef zijn leidinggevenden sturen op het aantal te behandelen dossiers waardoor er geen tijd en ruimte overbleef om eens iets anders te proberen. Door de hoge targets en perfectiegraad ontstond er bij de medewerkers grote druk en een gevoel van tekort schieten. Ook werd elk initiatief om het anders te doen bestempeld door het management als: ‘dat werkt toch niet’ of ‘het niveau van de ideeën is zo laag’. Op deze manier lukte het om werkelijke verandering tegen te houden. Deze manier van handelen was zo onbewust en patroonmatig in de organisatie verankerd, dat een cultuurverandering door leiderschapstraining geen enkel effect had. Er diende eerst iets op managementniveau erkend te worden: de angst voor verlies van controle bij innovatie en experimenten.
Voorbeelden van onbewuste positionering van leiders

Persoonlijke ambitie als leidraad

Dat het afdelingshoofd communicatie onder het beheer van het mt-lid was komen te vallen klopte functioneel niet en maakte dat het afdelingshoofd op deze functie inhoudelijk meer naar de directeur neigde dan naar het mt-lid. Deze situatie deed de werkrelatie van de opvolger van het afdelingshoofd met het mt-lid geen goed. Het nieuwe afdelingshoofd, geen weet hebbend van de gebeurtenissen van voor haar komst, verbaasde zich over het gedrag van het mt-lid aan wie zij rapporteerde. Deze eiste fysieke aanwezigheid en gehoorzamen en uitvoeren waren het devies. Bovendien stuurde het mt-lid informeel en achter de rug van het afdelingshoofd om zelf de medewerkers aan. Intussen zocht de nieuwkomer ook de -inmiddels nieuwe- directeur op, tot grote irritatie van het mt-lid. De directeur legde de slechte werkrelatie tussen mt-lid en het nieuwe afdelingshoofd communicatie uit als een typisch vrouwenprobleem in plaats van te zien dat de ambities van het mt-lid om zoveel mogelijk functies onder haar beheer te krijgen en zelf zo min mogelijk leiderschap te dulden, de rangorde verstoorden. Dit deed de organisatie en de mensen om haar heen geen goed.
Chaos en verwarring van taken
Focusloos maar creatief en vrij bewoog het mt-lid zich door de organisatie,vol vuur, passie, ideeën en gevoel voor het belang van politiek gedrag. De medewerkers hadden geen idee welke lijn te volgen en ‘besloten’ elk voor zich hun eigen koers te varen en de krenten uit de pap te halen. Er ontstond taakoverlapping tussen medewerkers en afdelingen en de efficiency nam af. Er was een medewerker die uit een gevoel van noodzaak het leiderschap over nam door te zorgen voor overzicht en communicatie met de andere afdelingen. Door deze taakovername werd de rangorde verstoord en het MT-lid kwam buiten spel te staan. Een nieuw mt-lid nam de leiderschapstaken wel op zich waardoor de ordening en afbakening leiderschap/lidmaatschap hersteld werden en daarmee de rust terugkeerde. De medewerker werd de belangrijkste adviseur van dit nieuwe mt-lid en werd zo erkend in haar bijdragen en kunde.
Magisch leiderschap
Johan Cruijff werpt zich op als redder van Ajax en roept onrust en beroering op bij het zittende management. Zij voelen zich verslagen door de volksheld en besluiten op te stappen. Cruijff krijgt nu de ruimte om binnen de rangorde zijn leiderschap te tonen, nu vanuit een formele positie als bestuurslid. Ondanks deze insluiting van Cruijff en daarmee de liefde voor voetbal, is de onrust in alle gelederen voelbaar. De vraag is of hij in staat is om vanuit zijn magische liefde voor voetbal en Ajax in het bijzonder, zijn leiderschapsgedrag dienend in te zetten. Dat vraagt niet om expertise maar om zelfinzicht en bewustzijn van de eigen manier van positioneren ten opzichte van leiderschap.

Voor het artikel: http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf