Categorie archief: bestuurlijke verantwoordelijkheid

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

En ik zag dat het goed was: duurzaam, dienend, maatschappelijk, sociaal, groen, natuurzaam, inclusief, whole in one, return on investment, winst en beursgang. Over-leven en bedrijfsleven.

De vraag ‘hoe kom ik aan eten en drinken, een dak, warmte, sociale contacten, veiligheid en een prettige tijdsbesteding?’ is sinds het ontstaan van de mensheid in enkele duizenden jaren getransformeerd tot de vraag: ‘Hoe kom ik aan geld?’. 
Dat de weg van het geld als doel, het leven zelf bedreigt, weten we inmiddels.Toch organiseren we ons nog steeds zeer effectief, efficiënt en stelselmatig rondom het economisch paradigma. De vraag die het oproept is hoe organiseren we ons dan wel? Hoe maken we van verkokerde organisaties, instellingen die weten waarom ze bestaan en het verhaal achter het geld een plek kunnen en willen geven. Organisaties die geen genoegen nemen met het winstverhaal als bestaansrecht, of met het simpelweg blijven bestaan omdat ze bestaan.
Scheiding der wereld: maatschappij en economie
Door de georganiseerde scheiding van het economisch denken (welvaart) en het maatschappelijk denken (welzijn) in bedrijfsleven en ‘de rest van de georganiseerde wereld’, ofwel in profit en notforprofit organisaties, is de verbinding tussen de 2 werelden bijna geheel verdwenen. In de ene werkelijkheid verdienen organisaties aan de maatschappij in ruil voor een product of dienst, in de andere geven organisaties geld uit om iets toe te voegen aan die maatschappij, in opdracht van bijvoorbeeld overheden, leden en fondsen. In beide werelden wonen en werken andere mensen, met andere waarden en met andere doelen. Onafhankelijk opererend van elkaar. Terwijl het over dezelfde geldstroom gaat die rondpompt, over dezelfde mensheid, over het zelfde leven op aarde.
Oorzaak
Over de oorzaak van deze scheiding zegt Willemijn Verloop (War Child, Social Enterprises.nl) in een interview met Straatnieuws:‘de overheid is de grootste financier van bijna alle goede doelen en maatschappelijke instanties. Daardoor hebben we goed onderwijs, goede zorg en noem maar op, maar is het ondernemerschap zich gaan richten op zelfverrijking en niet op het beter maken van de maatschappij. Want voor de maatschappij werd al gezorgd’.
Overbrugging
Als overbrugging van deze scheiding, haalt Verloop het concept social enterprise aan, een organisatievorm naast overheid, bedrijfsleven en goed doel. Zij zegt daarover: ‘een social enterprise is net als elke andere onderneming: het bedrijf levert een product of dienst en heeft een verdienmodel. Geld verdienen is echter niet het hoofddoel, maar een middel om de werkelijke missie te bereiken, namelijk het creëren van maatschappelijke impact’. 
Positionering tussen sociale en financiële waarde
Het streven is een stijging van het aantal sociale ondernemingen, een beweging van links naar rechts op de schaal van Verloop. Die schaal loopt van een hoge mate van sociale waarde van de organisatie naar een hoge mate van financiële waarde van de organisatie: ‘Nu de overheid zicht terugtrekt is het van belang dat er sociale ondernemingen komen, maar ook dat er veel moet veranderen in de systemen van de overheid’.
Van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren
Interessant is juist ook de vraag hoe het bestaande bedrijfsleven te bewegen de scheiding tussen sociale of financiële waardetoevoeging los te laten. Elke organisatie zou in zichzelf moeten streven naar de opheffing van de scheiding tussen maatschappelijke organisatie of financiële organisatie. Het loslaten van de scheiding doet veel meer dan alleen maar ‘zo min mogelijk schade berokkenen’, zoals het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ingeeft. Denk even aan Shell en het boren op de Noordpool.
Missieformulering
Verantwoordelijkheid dragen als organisatie betekent verantwoordelijkheid nemen voor je bestaan en het effect daarvan op het grotere geheel. Dit doe je door het bestaansrecht van het bedrijf opnieuw ter discussie te stellen en een missie te formuleren waarin financiële winst nooit doel op zich is. De transformatie van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren vindt plaats door het herijken van het bestaansrecht van de organisatie en een verbinding te maken met een hoger doel dan het voortbestaan van de eigen organisatie.
Duurzaam leiderschap
Als financiële winst wel doel op zich mag zijn, krijgt het archetype ‘Rijkman Groenink’ de kans om plek te nemen en huis te houden: verrijking zonder verbinding en verantwoordelijkheid, met als uitsmijter na een destructieve afloop: ‘Het was een grapje’ (Uit: De prooi).
Transformatie
Een wezenlijke verandering van het bedrijfsleven kan plaatsvinden als mensen handelen vanuit de wetenschap en het bewustzijn dat organisaties:
1. Er zijn voor en door mensen.
2. Duurzaam kunnen zijn als de mensen daarin, duurzaam omgaan met zichzelf en elkaar.
3. Mens en geld, economische welvaart en psychologisch welzijn, samen laten gaan in een verhaal en zo de fragmentatie overstijgen.
4.Hun bestaansrecht ontlenen aan dat ene verhaal en dit in hun missieformulering laten terugkomen, gekoppeld aan de criteria people, planet, profit.
5. Handelen vanuit hun missie.
Een missie is de start en het ijkpunt van waaruit organisaties dienen te handelen. Zo neemt een organisatie plek in een groter geheel in en verbindt zich aan een voortbestaan dat groter is dan zichzelf en de winst.
Edith Lindhout studeerde algemene letteren/kunstbeleid en -management aan de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit Utrecht. Als senior trainer/adviseur leiderschap en organisatieontwikkeling werkte zij jarenlang bij een groot Nederlands trainings-  en adviesbureau. Sinds 5 jaar begeleidt zij vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk managers, leidinggevenden en medewerkers met het oog op  constructief leiderschap en optimale samenwerking.

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 
Spel en knikkers. 
Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 
Roep om moreel.
De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.
Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.
Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 
We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.
Innerlijke leiderschapsverandering.
Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.
Ontstaan van het morele kompas. 
Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.
Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.
Zijnsgroei. 
Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.
Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.
Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.
Schade. 
Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:
De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.
Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.
Ontstaan van een innerlijk moreel kompas
  1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
  2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
  3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
  4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
  5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
De nieuwe volgers. 
Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.
Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.

Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?

Met alle winden meewaaien, als een windvaantje, iemand die niet weet welke kant op te gaan en dus alle richtingen goed vindt. Zonder kompas leven lijkt mij zo heel fijn: alles is goed. Tegelijkertijd kom je ook nooit ergens aan. Zie hier het belang van een kompas voor een leider en de organisatie waarvoor deze werkt.
De richting van het kompas bepaalt waarheen een leider met de organisatie gaat. Die richting luidt bijvoorbeeld: ‘In de publieke sector gaat het om een zorgvuldige besteding van publiek geld, om besef van matigheid, om dienend leiderschap’ lees ik in een artikel in Trouw van 8 december. Echter, de mens achter de leider kan de richting van het organisatiekompas veranderen, de richting naar bijvoorbeeld, ik noem maar iets geks, het eigen belang: 2 leaseauto’s, een chauffeur, een stevig salaris, een paar gebouwen en eigen huizen.
Wie draait het vaantje de andere niet oorspronkelijke kant op? De leiding! Wat maakt dat deze dat doet? De sociale omgeving van het werk, lees ik in datzelfde artikel, want ‘verandering van sociale omgeving, verandert de richting van het kompas’:
‘Die andere sociale omgeving waarin topbestuurders terechtkomen, maakt dat hun kompas van richting verandert, zegt Muel Kaptein, hoogleraar ethiek en integriteit aan de Rotterdam School of Management’.
Kaptein noemt drie oorzaken voor het de verkeerde kant opzetten van de richting van het kompas.
1.Groeien en spiegelen Als organisaties tot enorme proporties groeien, “denk je als bestuurder al snel: ‘ik ben baas geworden van een heel groot bedrijf’. Je gaat je spiegelen aan andere grote bedrijven. Daar moet je je aan meten, denk je dan. En dan denk je: ik heb ook recht op een hoog salaris, en op nog een leaseauto en andere prettige secundaire arbeidsvoorwaarden.”
2. Oorspronkelijke doel en wegdrijven
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
3. Recht praten wat krom is
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
Oud-minister Margreeth de Boer voegt daar nog een dimensie aan toe:
4. Geld en winst
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Redding: het morele kompas.
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
“Een moreel kompas geeft richting aan het handelen van bestuurders, juist in veranderende maatschappelijke omstandigheden”, aldus Bussemaker.
“Dat zij weloverwogen keuzes maken en daarbij een moreel kompas hanteren.”  Bestuurders zouden volgens Bussemaker met hulp van een moreel kompas:
1. voortdurend reflecteren op hun eigen handelen en zichzelf de vraag stellen: ´is wat ik nu doe uit moreel oogpunt toelaatbaar´?
2. zichzelf steeds een spiegel voorhouden en daarin ook anderen, bijvoorbeeld medewerkers, kritisch laten meekijken; zich rekenschap geven van hoe hun medewerkers op de werkvloer en de maatschappij naar hun handelen kijken.
3. zich naast de wettelijke en bestuurlijke normen ook verhouden tot maatschappelijke normen. Én daarnaar handelen.
4. zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie en hun gedrag aanpassen aan veranderingen en elke schijn van belangenverstrengeling voorkomen.
5. zelf initiatief nemen om dat morele kompas te hanteren.
Dienend en dus duurzaam leiderschap betekent zo vooral het morele kompas hanteren. Alleen lijkt het in de redenering van Bussemaker een vicieuze cirkel te zijn: je hebt een moreel kompas nodig om je aan een moreel kompas te houden.

Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.