Categorie archief: leiderschapontwikkeling

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

Ontdek de in- en uitgang van uw eigen ‘Panorama Mesdag’.

Regelmatig doe ik het verzoek aan leiders om uit hun ‘Panorama Mesdag’ te stappen. Voor de lezers die dit fenomeen niet kennen: ‘Panorama Mesdag’ is de titel van een geschilderd uitzicht op zee van Hendrik Mesdag uit 1880. Het is 120 meter in het rond bij 14 meter hoog en doet aan alsof je werkelijk op zee uitkijkt, vooral omdat je niet weet waar het schilderij begint en eindigt. Toch weet je dat het een wereld is waar je in en uit kan stappen omdat je op een houten podium staat en niet met je voeten in het zand.
Binnen en buiten
Dit bezoek aan ’Panorama Mesdag’ heeft me als kind zeer geboeid en ik gebruik het nu als metafoor voor het verschil tussen de binnenwereld en de buitenwereld van leiders, voor het verschil tussen het innerlijke panorama en de werkelijkheid zelf, of zoals u wilt, het verschil tussen illusie en werkelijkheid.
Een bezoek aan het panorama van Mesdag heeft dezelfde werking als het bewust aanschouwen van het eigen innerlijke panorama, met dit verschil dat de in- en uitgang bij deze laatste minder makkelijk te vinden is.
Gevangen in een eigen ‘Panorama Mesdag’
Regelmatig treed ik binnen in mijn eigen panorama terwijl ik denk dat ik me buiten in de werkelijkheid bevind. Bijvoorbeeld als ik na een bezoek aan mijn geboortedorp ineens weer vind dat  ik mislukt ben omdat ik nog steeds de wereld niet heb verlost van leed. Plof, als een theaterdoek glijdt de wereldkaart voor mijn ogen naar beneden, met daarop geografisch aangegeven de locaties met voorkomend leed en de voor mij weggelegde rol van strijdster daarin. Inmiddels weet ik nu dat ik dan innerlijk even uit het hier en nu ben verdwenen en mijn eigen ‘Panorama Mesdag’ ben binnen gegaan. 
Eenmaal binnen vraag ik me vaak niet eens meer af waar de uitgang is. Ten eerste omdat ik vaak onbewust naar binnen ga en dus ook geen weet heb van het bestaan van een uitgang, en ten tweede omdat ik dit museum eigenhandig vanaf mijn geboorte heb opgebouwd en niet veel zin heb om eruit te stappen. Als in trance blijf ik naar mijn panorama staren. Ik raak verstrikt naarmate ik er langer in blijf. Ik begin het te zien als de werkelijkheid, die ik met graagte projecteer op de omgeving en deze zelfs naar mijn hand probeer te zetten zodat het klopt wat ik zie.
Pas als mijn illusie van de werkelijkheid wordt verstoord, bijvoorbeeld door een gebeurtenis die niet in mijn schilderijtje past, en mijn panorama niet meer aangenaam voelt omdat ik weet heb van een groter buiten, voel ik me gevangen. Het panorama wordt dan eerder een doolhof waarin ik de uitgang niet meer kan vinden. 
Leiders: naar buiten!
Zeker leiders hebben de uitgang te leren vinden van hun eigen museum en het heen en weer bewegen tussen hun innerlijke panorama en externe werkomgeving te leren kennen en hanteren. Alleen zo is het panorama van de leider niet leidend voor het gedrag van medewerkers en worden medewerkers niet ingezet om het panorama van de leider te dienen.
Lekker binnen blijven
Leiders naar buiten helpen, deed ik ook tijdens Koninginnedag. Op de blikken voor het balgooien plakten mijn vrienden (niet ik!) foto’s van onze politici en koningskinderen. Daar stonden ze, op stapels en op rij. Van voorbijgangers kregen ze feedback met ballen. Leiderschap bespot. Eigenlijk snap ik wel dat leiders liever binnen blijven. Net zoals ik dat had gewild op Koninginnedag, want na 24 uur buiten op de stoep voor mijn huis, losgeschud van het eigen leven, wilde ik graag weer naar binnen, terug mijn eigen werkelijkheid in. 
Voor een korte grappige film over het doorbreken van illusie, kijk ‘Ex mime’ op: http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/ex_mime.html
Edith Lindhout is leiderschapscoach en trainer en begeleidt managementteams en leidinggevenden in het creëren van gezonde organisaties en bij leiderschapontwikkeling. Op 19 juni start de tweedaagse training Leidinggeven is een vak in het Leiderschapshuis in Den Dolder. http://www.edithlindhout.nl/
Artikelen en leesreflecties ontvang je automatisch door je emailadres hiernaast in te vullen.

Leiderschapsgroei – Over de lengte en ontwikkeling van ‘de grootsten der aarde’.

Hoe weet je dat je groeit? Dat je jezelf ‘verder’ ontwikkelt? Dat je op de ‘goede’ weg bent, gesteld dat er een goede weg is. Is groeien leuk, en altijd goed, en voor wie precies is dat dan goed? Zijn er verschillende soorten groei en hoe spreken we erover? Wat is groeien eigenlijk en hoe voelt dat?

In den beginne
Vanaf het moment dat ik werd geboren groeide ik, en hard ook. Fysiek gezien behoorde ik altijd en nog steeds tot de grootsten der aarde. Leuk om te zeggen maar in het (net)werkende leven niet altijd even praktisch, want de communicatielijn tussen mensen bevindt zich meestal anderhalve kop onder mij. Om ‘mee te doen’ moet ik dus vaak iets regelen: mensen bewegen te gaan zitten of, al staande, door m’n heup zakken, of door mn knieën (beter voor de rug) of wijdbeens gaan staan, als een giraffe die water drinkt uit een meer.
Onzichtbaarheid als talent
Ik leerde in mijn kindertijd om niet dominant en aanwezig te zijn en om niet al te veel op te vallen, maar juist onzichtbaar in te spelen op het behoeftige leven van anderen, wat ik een heel lastige opdracht vond met mijn lengte. Alzo probeerde ik mij ondanks mijn fysieke groei, innerlijk te verkleinen. Dat ik daar goed in was bleek wel tijdens groepssituaties waarin het me altijd lukte niet gekozen te worden als ik dat niet wilde. Onzichtbaar zijn ondanks fysiek nadeel werd mijn specialiteit. Vooral op het podium bleek dit een hilarische eigenschap te zijn, een vrouwelijke John Cleese in de dop, of een meer hedendaagse ‘Miranda’ uit de gelijknamige serie. Kenmerkend is het gevoel van onderscheid tussen jezelf en het lichaam dat je met je meedraagt. Ik ben niet mijn lichaam maar het is wel van mij. Sorry, voor de ruimte die ik inneem.
Blijven groeien, tegen heug en meug in
Ik heb me jarenlang voelen groeien, tegen heug en meug in. Elke keer bleek ik weer langer dan de vorige meting bij schoolarts of paspoortverlenging. Ik had me er al bij neergelegd dat het groeien nooit zou ophouden. Nu, veertig jaar later en allang gestopt met de groei overvalt mij echter nog regelmatig de gedachte dat ik weer gegroeid ben. Het blijkt dan slechts opnieuw de ervaring te zijn dat ik groot ben, alsof ik dat was vergeten en opnieuw ontdek, in opperste verbazing. Bijvoorbeeld als ik opsta van mijn stoel in een restaurant, of in de trein. Of als ik voor mijn werk een kantoorkamer binnenkom en de dienstdoende directeur een hand schud. Ik ervaar het zelf nog steeds niet als handig of beter gezegd in het kader van persoonlijke ontwikkeling: ik weet er nog niet effectief munt uit te slaan. Alleen sporadisch, als superheld, in trein en op straat bij de bescherming van de zwakkeren onder ons tegen de zichzelf groot wanende aanvallers. Nee, dan ik, ik ben pas groot, ‘grrrrr’, laat ik even mijn tanden zien (ben ik even innerlijk aanwezig) en weg zijn ze. Het is natuurlijk wachten op het moment dat ik mijn hand overspeel, want ik ben wel lang maar niet perse heel sterk.
Natuurlijk leiderschap
Lang zijn is een voordeel in leiderschap. Dat is onderzocht. Of althans, mensen kiezen liever langen dan kleinen als hun leider, vanuit oerinstinct, helaas, want ze kiezen daardoor niet voor leiderschapskennis, -vaardigheid en -intentie.
Lengte is een voordeel voor mensen die graag leider willen zijn/worden. Door mijn lengte zou ik zodoende ook een natuurlijke leider kunnen zijn. In tegenstelling tot de mensen die graag de leider willen zijn, was ik echter meer bezig om het niet te zijn. Wat een luxe zult u denken, je bent het en als je het niet wilt hoef je het alleen maar even af te zeggen. Nu ik het zo opschrijf vraag ik mezelf ook af wat het probleem eigenlijk is. Ik denk dat het zit in het verlangen om deel te nemen, ik wilde graag onderdeel zijn, opgaan in het geheel, een van de groep zijn, deelnemer zijn in plaats van de leider. Dat is een innerlijke wens die me door alleen al mijn uiterlijk niet makkelijk afging.
Leiderschapsgroei
De conclusie die ik lange tijd heb getrokken voor mezelf is dat ik afwisselend dominant en aanwezig kon zijn, of onzichtbaar en afwezig. Zwart of wit. Als ik dan eens innerlijk en fysiek aanwezig was, had ik ook altijd meteen het gevoel ‘teveel aanwezig te zijn voor de gegeven situatie’, alsof een geest ineens zichtbaar werd, de maan ging schijnen als de zon, een boom ging wandelen. Ook kreeg ik bij aanwezigheid altijd meteen mot en onbedoelde concurrentiestrijd met de (meestal mannelijke) (in)formele leiders. Daaruit heb ik geconcludeerd dat leiderschapslengte alleen maar een voordeel voor mannen is en niet voor vrouwen. Als ik als vrouw boven een mannelijke collega of klant uittorende, kreeg ik namelijk nooit het idee dat deze de neiging had om mij onbewust als leider te verkiezen. Sterker nog, uitsluiten werd eerder het doel, met glazen muren en plafonds als strategie. Ook vrouwen hebben niet snel de neiging mij te volgen vanwege dit mannelijke unique selling point. Negeren is dan juist mijn deel; wat ook het beste werkt want het sluit precies aan bij mijn eigen strategie van onzichtbaarheid. Alsof ze het ruiken!
Hoe klein de grootsten der aarde kunnen zijn
Met ‘de grootsten der aarde’ bedoelen we meestal de machtigsten der aarde en dat ben ik zeer zeker niet, hoewel ik het biologisch gezien natuurlijk wel ben. Opmerkelijk dat de figuurlijk groten der aarden helemaal niet altijd groot van stuk zijn. De eerste grote kleinen die in me opkomen en bij deze overtuiging passen zijn Sarkozy,  Merkel, Poetin, Bush en Napoleon. Nu zijn er ook genoeg grote groten zoals Obama, Rutte, Cohen (inmiddels kleine grote) en Stalin die ook niet klein was voor die tijd. Groot of klein, hun innerlijk is, tegengesteld aan die van mij, graag, gemakkelijk en vanzelfsprekend aanwezig.
Soortelijk gewicht
Natuurlijk leiderschap is zo zeker niet alleen de buitenkant, met lengte als uiterlijk gemak, maar ook de binnenkant met de innerlijke status quo van aanwezigheid.
@De buitenkant is hier het verhaal van leiderschapsgroei via drie groeicurves:
1- Fysieke groei (lengte),
2- Performancegroei (leiderschapsgedrag),
3- Functionele en maatschappelijke groei (functie, organisatie, geld, status en bekendheid).
De drie curves vormen het zichtbare stuk van groei.
@De binnenkant staat hier voor innerlijke groei en is de beleving van de werkelijkheid.
Innerlijke groei is onzichtbaar, maar wel voelbaar. Het voltrekt zich naar binnen en hoe groter de innerlijke groei, hoe verder naar binnen iemands ervaring gaat. Het is een terugtrekken uit de manifestatie, uit de vorm, de openheid in. Het heeft niet als doel iets neer te zetten in de wereld, maar het brengt wel gewicht aan dat wat je in de wereld zet. Dit onzichtbare stuk van groei, dat onmisbaar is voor de draagkracht van het zichtbare stuk, zou je kunnen zien als het stuk ijsberg onder de waterspiegel, dat het draagvlak creëert voor het zichtbare stuk boven de waterspiegel.
Er is zo dus een groei naar buiten toe, de buitenruimte, fysiek, de wereld in, de markt op, en er is een groei naar binnen toe, de binnenruimte, de organisatie in, de ervaring van mensen in.
De juiste leiderschapsmaat
De vraag aan leiders is steeds weer of ze zichzelf kunnen dragen, of ze hun machtspositie, hun invloed constructief, voor henzelf, de omgeving en anderen kunnen inzetten en hanteren. De vraag hierin is eigenlijk of ze de juiste maat broek dragen: small, medium, large of extra large, en of ze wel/niet boven hun macht reiken, hun hand overspelen. Mensen weten feilloos of een leider soortelijk gewicht heeft of niet en of deze de juiste maat draagt, net zoals leerlingen weten of hun leerkracht stevig staat ja of nee. Dat gaat niet over de buitenkant, maar over de binnenkant, niet over het gedrag en de aangeleerde vaardigheid maar over de innerlijke groei. Voor krachtig leiderschap hebben beide ruimtes, buitenruimte en binnenruimte, zich gelijk en evenwichtig aan elkaar te ontwikkelen.
Groeien maar
Hoe ik graag naar groeien kijk, van mensen en organisaties, is vanuit de samenhang tussen uiterlijke en innerlijke groei, van externe en interne gerichtheid, van leiderschapsgedrag en organisatiestrategie en van essentie en talent. Verbinden van binnen en buitenkant, verbinden van vanwaar je komt, de bron, en van waarheen je gaat, de toekomst is werken aan groei en noem ik zelfverwezenlijking. Groeien is in ieder geval veranderen, anders worden dan je in eerste instantie bent en doet.
Werken aan groei
Kun je ‘hard werken’ aan groei? Door bijvoorbeeld continue alle daden in groot bewustzijn en zelfreflectie te verrichten? Door te praten met mensen over je eigen daden en handelen en daar een groeilijn in te ontwaren? Of gaat groei en ontwikkeling vanzelf, net als bij bomen en planten? Door gewoon te doen wat je doet? In totale overgave aan iets groters, het hogere dan jezelf? Het gevaar van deze laatste is dat je onbewust handelt en daardoor niet vanuit wie je in wezen bent maar vanuit een onderdeel van jou, een (psychologische of sociale) rol. Het gevaar van de eerste is dat je de natuur, de stroom, dat wat zich als vanzelf aandient, fijnknijpt en eindigt in navelstaren.
Kungfu panda deel III
De combinatie van eraan werken en vanzelf laten groeien is het antwoord op de vraag: het ondersteunen van de natuurlijke groei. Zoals mijn alterego Toos Hobbema in de Westlandse kassen leerde om de anjers in de juiste richting te laten groeien door ‘ze tussen te stoppen’.
Zoals in de film Kungfu panda deel III een dikke grote pandabeer opgroeit als zoon van een vogel en geacht wordt tegen zijn fysieke en psychische natuur van zitten en vreten in, fijngevoelige en beheerste vechtbewegingen te maken als een lichte snelle en sterke krijger. Terwijl mijn kinderen zich een bult lachten om Kung Fu panda, die probeert zich te gedragen naar de rol en taak die hem wordt aangemeten, zag ik in alle serieusheid een totaal verlicht wezen. Wat knap van deze pandabeer dat ondanks psychologische en fysieke mismatches, hij ervaart dat hij precies op de goede plek is, en de taak neemt die hij krijgt –of hij er nou zin in heeft of niet, of hij het kan of niet- en deze in vanzelfsprekendheid, ontspanning, levensplezier en zelfrelativering uitvoert. Het lukt hem nog ook: dit is leiderschapsgroei ten top.
Groei, uiterlijk en innerlijk, gebeurt dus gewoon vanzelf als je er maar wel aan meewerkt.

Edith Lindhout is organisatieadviseur en leiderschapstrainer/coach. Zij bevordert de leiderschapskwaliteit in organisaties door het verzorgen van leiderschapskennis, -kunde en bewustzijn, voor gezonde organisaties.