Categorie archief: duurzaam leiderschap

Alleen een hek stopt de sterke leider – het donker en licht in leiderschap

Aan de start van de leiderschapstraining vroeg een deelnemer mij hoe het fietsen naar mijn werk mij beviel, sinds ik verhuisd was van stadscentrum naar boerendorp. Sommige vragen brengen een hoop aan het licht.

Luchtig vertelde ik dat ik als stadse gewend was over elk loopje en fietsritje maximaal tien minuten te doen. Nu zat ik alleen al naar mijn werk veertig minuten op de fiets, waarbij ik me na tien minuten steevast afvroeg of ik hier wel de tijd voor had, hoe mooi de fietsroute door bos en weiland ook was.

Mijn uithoudingsvermogen werd op de proef gesteld. Fietste ik in het najaar fluitend elke dag tien kilometer heen en terug, met de weken en de komst van de donkerte en koude, maakte het fluiten plaats voor volharding. Het was eigenlijk te zwaar aan het worden en niet meer leuk.

Ongeacht de veranderde omstandigheden, was doorgaan mijn credo want: ‘als je eenmaal stopte, ging je nooit meer fietsen’ en ‘het was te doen’, want in mijn geheugen zat het feit dat mijn vader ook vijf dagen per week twaalf kilometer heen en weer fietste in elk weertype en seizoen.

Om mijn positieve volhardendheid vast te kunnen houden, diende ik wel mijn grenzen te negeren en die van mijn huisgenoten want als ik fietste, fietste iedereen. Te zwaar, te veel, te vaak en niet meer leuk bestonden niet. Dat die norm voor mezelf op den duur te hoog gegrepen was, maakte de situatie ongemakkelijk: ‘Hoe kon ik stoppen als ik wilde dat fietsen de norm bleef?’

Welnu, op een vroege ochtend in januari, fietste ik op een pikdonker bospad in volle vaart tegen een gesloten hek op dat ik niet had gezien. De volhardendheid was in een klap gebroken, de inkeer gedwongen ingezet. ’Winterstop!’ noemde ik de doorbraak, en alle betrokkenen haalden opgelucht adem.

Het hek als onvermijdbare leiderschapsles over het balanceren tussen kracht en kwetsbaarheid, tussen doorzetten en inkeren om de signalen op de weg mee te kunnen nemen in plaats van te negeren.
Leiderschap dat in dit balanceren de ruimte creëert om mee te kunnen bewegen met verandering, en de discipline kent om het op tijd anders te doen om onbedoeld destructief handelen te voorkomen.

En de trainingsgroep? Die ging zich bezinnen op de vraag of en hoe als team verder te gaan.
Een stevig effect van een onschuldig bedoelde vraag en antwoord.

Edith Lindhout
Leven en Werk – Leiderschap en Teamwork
Coaching, Training, Advies voor individuen, groepen, teams en organisaties.

De kunst van leiderschap in het gezelschapspel Kapitalisme

Zowel op het gebied van kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’ aldus het forum. Door dit forum, rondtoerende boekenschrijvers als Naomi Klein en Thomas Piketty en actievoerende acteurs (De Verleiders) en journalisten (Joris Luijendijk), kunnen we de afgrond langzaam op ons af zien komen.

Lees verder →

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Lees verder →

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 
Spel en knikkers. 
Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 
Roep om moreel.
De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.
Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.
Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 
We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.
Innerlijke leiderschapsverandering.
Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.
Ontstaan van het morele kompas. 
Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.
Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.
Zijnsgroei. 
Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.
Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.
Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.
Schade. 
Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:
De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.
Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.
Ontstaan van een innerlijk moreel kompas
  1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
  2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
  3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
  4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
  5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
De nieuwe volgers. 
Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.
Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.