Categorie archief: organisatiemanagement

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 

Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 
Spel en knikkers. 
Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 
Roep om moreel.
De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.
Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.
Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 
We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.
Innerlijke leiderschapsverandering.
Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.
Ontstaan van het morele kompas. 
Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.
Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.
Zijnsgroei. 
Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.
Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.
Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.
Schade. 
Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:
De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.
Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.
Ontstaan van een innerlijk moreel kompas
  1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
  2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
  3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
  4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
  5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
De nieuwe volgers. 
Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.
Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.

Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?

Met alle winden meewaaien, als een windvaantje, iemand die niet weet welke kant op te gaan en dus alle richtingen goed vindt. Zonder kompas leven lijkt mij zo heel fijn: alles is goed. Tegelijkertijd kom je ook nooit ergens aan. Zie hier het belang van een kompas voor een leider en de organisatie waarvoor deze werkt.
De richting van het kompas bepaalt waarheen een leider met de organisatie gaat. Die richting luidt bijvoorbeeld: ‘In de publieke sector gaat het om een zorgvuldige besteding van publiek geld, om besef van matigheid, om dienend leiderschap’ lees ik in een artikel in Trouw van 8 december. Echter, de mens achter de leider kan de richting van het organisatiekompas veranderen, de richting naar bijvoorbeeld, ik noem maar iets geks, het eigen belang: 2 leaseauto’s, een chauffeur, een stevig salaris, een paar gebouwen en eigen huizen.
Wie draait het vaantje de andere niet oorspronkelijke kant op? De leiding! Wat maakt dat deze dat doet? De sociale omgeving van het werk, lees ik in datzelfde artikel, want ‘verandering van sociale omgeving, verandert de richting van het kompas’:
‘Die andere sociale omgeving waarin topbestuurders terechtkomen, maakt dat hun kompas van richting verandert, zegt Muel Kaptein, hoogleraar ethiek en integriteit aan de Rotterdam School of Management’.
Kaptein noemt drie oorzaken voor het de verkeerde kant opzetten van de richting van het kompas.
1.Groeien en spiegelen Als organisaties tot enorme proporties groeien, “denk je als bestuurder al snel: ‘ik ben baas geworden van een heel groot bedrijf’. Je gaat je spiegelen aan andere grote bedrijven. Daar moet je je aan meten, denk je dan. En dan denk je: ik heb ook recht op een hoog salaris, en op nog een leaseauto en andere prettige secundaire arbeidsvoorwaarden.”
2. Oorspronkelijke doel en wegdrijven
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
3. Recht praten wat krom is
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
Oud-minister Margreeth de Boer voegt daar nog een dimensie aan toe:
4. Geld en winst
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Redding: het morele kompas.
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
“Een moreel kompas geeft richting aan het handelen van bestuurders, juist in veranderende maatschappelijke omstandigheden”, aldus Bussemaker.
“Dat zij weloverwogen keuzes maken en daarbij een moreel kompas hanteren.”  Bestuurders zouden volgens Bussemaker met hulp van een moreel kompas:
1. voortdurend reflecteren op hun eigen handelen en zichzelf de vraag stellen: ´is wat ik nu doe uit moreel oogpunt toelaatbaar´?
2. zichzelf steeds een spiegel voorhouden en daarin ook anderen, bijvoorbeeld medewerkers, kritisch laten meekijken; zich rekenschap geven van hoe hun medewerkers op de werkvloer en de maatschappij naar hun handelen kijken.
3. zich naast de wettelijke en bestuurlijke normen ook verhouden tot maatschappelijke normen. Én daarnaar handelen.
4. zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie en hun gedrag aanpassen aan veranderingen en elke schijn van belangenverstrengeling voorkomen.
5. zelf initiatief nemen om dat morele kompas te hanteren.
Dienend en dus duurzaam leiderschap betekent zo vooral het morele kompas hanteren. Alleen lijkt het in de redenering van Bussemaker een vicieuze cirkel te zijn: je hebt een moreel kompas nodig om je aan een moreel kompas te houden.

Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.

De werking van een splinter. Waar het kleine groot in kan zijn.

De splinter
Niet alleen een heftige gebeurtenis of een zwaar ongeluk, ook een kleine splinter brengt mij volledig uit m’n evenwicht, letterlijk.  Niet meteen in een klap, onontkoombaar, maar venijnig, uit het zicht, traag en geduldig.

De werking van een splinter en enige frustratie
De splinter neemt zijn tijd. Na 3 weken is dat rotding er nog niet uitgekropen, ook niet met boter, groene zeep en eeltplijsters van grootmoes tips. Naar de dokter ga ik natuurlijk niet, dat is eng, dat doet pijn, dan blijkt er een veel grotere kwaal achter te zitten en het kost tijd die ik niet heb. Nee, gewoon de natuur zijn werk laten doen, en geduldig wachten tot de splinter genegen is te vertrekken.
Het maakt me niet zoveel uit waarheen, het liefste toch wel eruit, als ik het maar niet meer zie en … ik weer gewoon kan lopen. Want ja, de plaats van de splinter speelt in dit verhaal een belangrijke rol, namelijk aan de onderkant van de voet, onder de rechter grote teen. Om de pijn te vermijden loop ik dus steeds op de rechterzijkant van m’n rechtervoet, al 3 weken, ook tijdens dagwandelingen in de bossen.

Ontwrichting
En ja, nu: de splinter zit er nog en ernstige rugklachten treden op. Mijn grote, gezonde, sterke, fysieke lichaam staat door een houten splintertje van 0,2 cm, scheef!? Pijn in mijn rug is er dankzij deze splinter!? Waar het kleine groot in kan zijn: ontwrichten!
Door op een plek te gaan zitten die daar niet voor bedoeld is, en dan niets doen behalve lekker blijven zitten. Door aanwezig te zijn en niets te doen ontstaat een enorme werking, millimeterwerk maar zooooo effectief – uitgaande van de valse bedoelingen van een splinter in dit geval, en niet van de spirituele boodschap die wellicht achter deze gebeurtenis schuil gaat (‘wat wil de splinter mij vertellen’).

De Dino en de bacterie
Ik begin mijn situatie te vergelijken met de ondergang van de dinosauriërs door de bacterie, de vernietiging van Goliath door David, het einde van veel Middeleeuwers door de pest, de ondergang van de Romeinen door de geboorte van Christus, en -uit beroepsdeformatie- ook met het mislukken van organisaties door misplaatste medewerkers.

Misplaatste medewerkers en het geheim van ‘aanwezigheid’
Het kleinste brengt het grootste uit evenwicht. Het geheim? Gewoon rustig blijven zitten waar je zit en je aanwezigheid z’n werk laten doen. Het duurt even maar dan heb je ook wat. Een ontwrichtende werking, met een al dan niet beoogde verandering als resultaat. Bedoeld of onbedoeld, gewenst of ongewenst, het onbewuste ongemak en daarmee de ontketende verandering, schuilt in:
  1. De kleinste rimpel (denk aan een plooi in je sok tijdens het wandelen maar ook aan sfeerrimpels zoals een licht onaangename woordenwisseling tijdens de koffiepauze), in de
  2. Onbelangrijkste medewerker (die braaf maar ongeïnspireerd z’n ding doet), in de
  3. Onopvallendste ontevredenheid (die via een genegeerde behoefte in de organisatie bovenkomt), en in de
  4. Onschuldigste aanwezigheid (die onbewust op andermans plek zit en de verkeerde dingen zit te doen).
Wie of wat is de splinter? Verwijdering van ongewenste elementen!
Dit wetende, hoe kom je er –op tijd!- achter wie, wat en waar de splinter is? En bovenal: hoe verwijder je een op tijd ontdekt en ongewenst sujet zo snel, effectief en pijnloos mogelijk?

Splinters in voeten, balken in ogen
Terwijl ik hierover nadenk, komt het woord balk in mij op: ‘Wel de splinter in het oog van de ander zien, maar niet de balk in het eigen oog’, ofwel iemand anders wel bekritiseren, maar eigen gebreken niet opmerken.
Hmm, ik word even afgeleid van het onderwerp hoe een en ander te verwijderen en lees op google verder uit de bron van deze tekst in Matheus:
‘Oordeelt niet, opdat gij niet geoordeeld wordt. Want met welk oordeel gij oordeelt, zult gij geoordeeld worden; en met welke mate gij meet, zal u wedergemeten worden’.
‘En wat ziet gij den splinter, die in het oog uws broeders is, maar den balk, die in uw oog is, merkt gij niet?’
‘Of, hoe zult gij tot uw broeder zeggen: Laat toe, dat ik den splinter uit uw oog uitdoe; en zie, er is een balk in uw oog?’
‘Gij geveinsde! werp eerst den balk uit uw oog, en dan zult gij bezien, om den splinter uit uws broeders ogen uit te doen’.

Om een lang verhaal kort te maken
Na lezing besluit ik onmiddellijk een doktersafspraak te maken. En wat betreft het ontdekken, omgaan met en verwijderen van splinters in uw organisatie kan ik nu vast zeggen: doe uw voordeel als zelf- en/of organisatiemanager met het ‘ongewenste element’ en benader het met aandacht en onbevangenheid. Wie weet wat het u vertellen wil.

Leiderschapstroom. De les van BS.

Langs de rivier de Vecht
Net als Belle van Zuylen (1755), die vanaf slot Zuylen te paard naar het buurkasteel reed voor een theevisite om zo enige geestelijke voeding op te doen -vrouwen mochten in die tijd niet naar de Universiteit dus dan maar zo-, fietste ik langs de rivier de Vecht, de oprijlaan van kasteel Nijenrode in, op weg naar de collegebanken van ‘Business University Nijenrode’.

Wat een mooie tijd
Daar zou ik, onder het genot van een kopje thee, een masterclass van Paul de Blot volgen, over liefde en vriendschap in organisaties, Business Spirituality genaamd. Wat een mooie tijd: niet alleen mogen vrouwen inmiddels naar de universiteit (waarvoor hartelijk dank) maar de economische wereld heeft de spiritualiteit welkom geheten. De zon scheen ook nog eens.

Publiek
Bij binnenkomst trof ik een mensenmassa van coaches, trainers en adviseurs aan, zoals ik al verwachtte natuurlijk. Wie wil nu niet over liefde en vriendschap in organisaties horen en de Blot horen spreken? Iets wat zo belangrijk is in deze tijd moet toch wel horden mensen aantrekken. Gemoedelijk zocht ik het kopje thee in de menigte waarna ik mijn badge wilde ophalen bij de receptie. Aldaar hoorde ik dat de masterclass van Paul de Blot niet hier plaats vond, maar op de bovenste verdieping, in het achterste kamertje. Bij aankomst bleken er 15 mensen te zijn. Zo verweven met het economisch denken bleek spiritualiteit ondanks mijn eigen enthousiasme toch nog niet te zijn.

Samenhang in economie, zaken doen en spiritualiteit
Het woord spiritualiteit roept wellicht een doel op zich op: spiritueel zijn, en het idee dat dat je afhoudt van je eigen zakelijke doel. In mijn gedachten gaat het juist om de inbreng van de spirituele dimensie, om het zakelijke doel te kunnen behalen, binnen de economische context.

Volg de leiderschapstroom: ‘Doe wat je te doen hebt’
Als zaken ‘doen’ niet in verbinding staat met bewust ‘zijn’, gaat de business ten onder en de organisatie kapot. ‘Zonder inspiratie geen business’ aldus De Blot, die de leerstoel Business Spiritualiteit aan Nyenrode vervult.


Doen en zijn
Het verbinden van doen en zijn, zoals De Blot dat stelt, ervaar ik als bewegen en stil staan tegelijk. Precies dat midden vinden waarop je bewust bent van jezelf, in het uitvoeren van je taak.

Persoonlijke uitdaging
De uitdaging die ik hierin zelf steeds weer tegenkom is mezelf niet te verliezen in dat wat me bezighoudt, in dat wat me voor ogen staat. Zodra dat gebeurt, ben ik verdwaald zodra ik mijn activiteit stop, dan voel ik me even verloren en moet ik mezelf hervinden, de draad weer oppakken. Hoe zou het voor managers zijn om vanuit die verbinding te werken vraag ik mij af?

Business Spiritualiteit en organisaties
Bij business spiritualiteit gaat het erom, het doen en het zijn, ook in organisaties met elkaar in verbinding te brengen. Die verbinding vormt de spirit, de stroom die tussen doen en zijn op gang komt. In Business Spiritualiteit (hierna BS) staat spiritualiteit dan ook voor deze stroom die inspiratie, energie geeft en de doorgaande beweging vormt. Het is een zoeken naar woorden voor deze ‘stroom’ want zoals Jan van Deen, gastspreker en coach van oorsprong Jezuïet zo mooi zei: ‘de taal van onze tijd is niet god’.

Organisatiestroom
Organisaties bestaan uit een veld van verbindingen tussen mensen. In die relaties tussen mensen gaat het erom energie, spirit over te dragen, alleen al in de manier waarop je ‘hallo’ tegen elkaar zegt. Dit gaat over bezieling geven aan wat je doet. Voor leiders betekent dit om samen met hun medewerkers, betekenisvolle relaties te scheppen, een verbinding met elkaar te leggen in het doel van de organisatie. Verbondenheid creëren door de stroom in de relatie toe te laten.
Aan de beweging van de stroom meedoen noemt BS: de spiritualiteit van de beweging, ofwel doen wat je te doen hebt! Organisaties gaan kapot als de relaties er kapot gaan, als de verbinding verbreekt! Wil je als organisatie meestromen, dan zullen leiders de stroom als hun tool moeten maken. Dat betekent de stroom volgen, en er beter gebruik van leren maken. Het zelf aanmaken van een stroom of de stroom inzetten voor eigen belang via macht en bezit, zijn daarentegen de manieren om de oorspronkelijke stroom vast te zetten of er vanaf te geraken.

Leiderschapspirit
Hoe weet je of je als leider goed zit? Dat je de juiste stroom volgt? Het antwoord is: ‘dat kun je voelen!’.
Als je hem volgt ervaar je een gevoel van ruimte en vrijheid. Het is een innerlijke beweging die energie geeft. Dit gevoel wordt ook wel constellatie genoemd in tegenstelling tot desolatie: een innerlijke beweging die je een gevoel van wegtrekken, naar beneden getrokken worden, geeft, je in de tegenstroom brengt. Het geeft aan dat je niet meer in de oorspronkelijke beweging zit van de organisatie of, op individueel niveau, van je eigen beroepskeuze of functiekeuze. Kenmerkend is dat je ‘verdwijnt’ in de hectiek in plaats van in verbinding blijft met de bron, de stilte van binnen. Bitterheid, sarcasme, melancholie gelden als voorstadium van het losraken van de stroom.

De leiderschapsstroming is te leren
De verbinding aangaan kun je leren, door te oefenen, door de stroom die er is te laten stromen. Dit heet spiritueel zelfmanagement, wetende dat de stroom er al is, aldus Jan van Deenen. ‘In het diepste van ons zelf is de binnenkant van de hele natuur te vinden. In de binnenkant is de bron van het leven, de adem. Laat je ademen, je komt in de beweging van het leven zelf, in het ritme van de hele natuur’, aldus Jan van Deenen.

Bedrijfsgenieting: over goed en mooi.
‘Doet de organisatie het goed? Dan voldoet deze aan de eisen van de bedrijfskunde. Doet de organisatie het mooi? Dan voldoet deze aan de eisen van je droom’, aldus De Blot. Zo ook met leiderschap bedenk ik mij: als je het goed doet als leider voldoe je aan de normen van leiderschap. Als je het mooi doet, voldoe je aan de eisen van je droom. ‘Het maakt niet uit wat je doet, als er maar een droom aan vooraf gaat’ voegt Blot toe.

Organisatiemanagement: geinspireerd vooruit kijken
Managen is terugkijken en vooruitkijken.
Niet om  oude succesformules te herinneren en in de toekomst te herhalen, maar om te zien of dat wat de organisatie en zijn mensen doen, nog steeds voedend is en de visie voor de toekomst kan blijven.
Niet door de vraag te stellen: ‘met welke middelen bereiken we ons doel’, maar door de vraag te stellen: ‘klopt het doel nog’? Alleen dan kom je vooruit en blijft de inspiratie aldus Blot.

Gezond management wordt in BS gedefinieerd als:

  • Persoonlijk,
  • Deskundig,
  • In verbinding,
  • Met spirit,
  • Een constant geven en nemen.

Tips voor organisatiemanagers zijn:

  • Wees kleinschalig,
  • Verbeter de relaties,
  • Selecteer personeel op bezieling.

De stroom terug
Langs rivier de Vecht fiets ik die middag na de masterclass van Paul de Blot en gastspreker Jan van Deenen geïnspireerd terug naar huis … de zon scheen nog steeds, wel anders.