Categorie archief: gezonde organisaties

Lopen op twee benen voor balans

Als harde werker zet je je beste beentje voor. Hoe harder je werkt, hoe groter de spagaat dan echter wordt tussen je beste beentje en je achterste beentje. Hoe hou je zo je balans?

Menigmaal door eerst om te vallen en daarna te leren lopen op 2 benen. Zo ook Irma, ziek gemeld wegens overwerktheid en uitputting. ‘Al’ haar tijd, aandacht en energie had zij in haar werk gestopt om 100 % perfect werk te leveren in wat zij dacht dat de directie blij zou maken.

Hoe ongeïnteresseerder en kritischer de directie was, hoe meer zij haar oren naar die directie liet hangen en hoe meer tijd zij in haar werk ging stoppen om het in hun ogen goed te doen. Het perfectionisme en please-gedrag hadden haar in het verleden altijd succes en waardering opgeleverd maar nu niet met als gevolg verwarring en leegte.

Een nieuwe manier van werken stond voor haar open nu ze inzag dat haar behoefte aan waardering haar had opgejut. Door vanaf nu ook zorg te besteden aan haar eigen grenzen en behoeften in plaats van alleen die van de ander, trok zij in wezen haar achterste been bij en leerde zo krachtig en stevig te staan – voor haar eigen ambities met oog voor de ander, en om met oog voor haar eigenheid en grenzen opdrachten van anderen uit te voeren.

Net als Willemijn die inzag dat zij als directielid hard werkte om een plek te creëren waarin ze zich verbonden kon voelen maar door haar manier van werken juist iedereen van zich af stootte.

Voor balans is het noodzakelijk te weten wat je doet als je je beste beentje voor zet en welk ‘been’ je hebt bij te trekken voor balans en evenwicht. Onderzoek je harde werker en zoek uit wat die doet en waarom. Veel succes!

Voor vragen: Edith Lindhout Leven en Werk
Coaching en Training in persoonlijk en professioneel leiderschap en samenwerken.
levenenwerk@edithlindhout.nl
www.edithlindhout.nl

Als alles weer begint … over gezond werken in coronatijd

Maandenlang heb ik onbewust gedacht dat corona op 1 september voorbij zou zijn. De dreun was dan ook groot toen ik na de zomervakantie toch gewoon weer de doekjes, keukenrollen en hygiënepompjes op kantoor zag staan en ik begroet werd door van mij weg stappende collega’s. Voor fysieke virusbestrijding blijkt genoeg aandacht – hou afstand, ook thuis een goed bureau etc. – maar hoe geestelijk gezond te blijven in tijden van corona? Drie vragen ter zelfzorg.


Desiree Dolron

I) Welke stress-creërende gedachten en gedrag herken je in onderstaande types?
Gedachten die tijd en energie kosten, rondom bijvoorbeeld werken tijdens corona:

  • ‘Ook tijdens corona ben ik altijd positief en doe ik mee met alle nieuwe ideeën’.
    De enthousiasteling: ik ben overal voor in; alles kan en ik mag niks missen.
  • ‘De looproute leg ik aan, zodat iedereen loopt zoals ik het wil anders gaat het niet goed’.
    De drammer: het moet gaan zoals ik wil want ik weet het het beste en heb altijd gelijk.
  • ‘Noodscenario 133 over omgaan met een virusuitbraak, had ik vorig jaar al geschreven!’.
    De rampdenker: het gaat met zekerheid fout en dat moet ik voorkomen.
  • ‘In het uitvoeren van de omgangsregels op kantoor doe ik het graag zo precies en goed mogelijk’.
    De perfectionist: er mag niets op mij aan te merken zijn, alles moet 100% perfect en ik mag geen fouten maken.
  • Met zoom kan ik gelukkig de hele dag en nacht contact houden met iedereen’.
    De pleaser: men moet mij aardig vinden, ik moet doen wat anderen willen.
  • ‘Als iemand met corona in de maag zit, zal ik deze persoon met hart en ziel ondersteunen’.
    De helper: ik moet helpen.

De tijd- en energietips
1
. Laat stress als leefstijl los (Brene Brown).
Creëer stress-loze gedachten die bijdragen aan je levensvreugde
2 Buig dat wat ‘moet’ om in iets waarom je het doet: Ik kies ervoor om … te doen, omdat ik wil … (Marshall Rosenberg).

II) Hoe blijf jij gezond in je werk?
De werking van aandacht is zalvend. Niet die van anderen maar juist die van jezelf. Door je aandacht te richten op je eigen gevoel en dat wat je nodig hebt ontstaat er ruimte om aanwezig te zijn zonder moeite, gedoe en strijd. Als dat gedoe wel ontstaat en de aandacht in verstarrende gedachtegangen gaat vastzitten – die ook weer stijfheid en pijn in het lijf brengen – geef jezelf dan eenvoudig die aandacht terug. Dat hoeft niet in een resort of klooster, maar gewoon op je stoel met jezelf. Zo eenvoudig dat je het vergeet in alle ingewikkeldheid van het leven. Wel doen!

De zelfzorg Tips
1.
Oefen tevredenheid
2. Wees je bewust van je aandacht en doe de dingen met aandacht.
3. Evalueer regelmatig:
* Hoe zorg ik voor afwisseling tussen inspanning en ontspanning? *
* Waar draag ik aan bij? Wie of wat draagt bij aan mij? *
* Hoe verhoudt mijn levenskracht zich tot mijn draaglast? *

III) Hoe werk jij samen?
Alles van waarde is weerloos (Lucebert
). Het kleine en het fijne is door de vertraging weer eventjes in beeld gekomen. Door vermindering van de hoeveelheid prikkels krijgt de ontmoeting ook weer de waarde die het in zich heeft. Met gevoel van tijd, kunnen we als vanzelf weer met empathie luisteren en onze eigenlijke benodigdheden meenemen in het gesprek. Dit creëert verbinding.

Op een mooi en gezond nieuw school-, werk-, sport-, kunst- en cultuurseizoen!

Niki de Saint Phalle

Dit blog is afkomstig uit de workshop ‘Als alles weer begint – gezond werken’ met kennis en vaardigheden uit tijd- en stressmanagement.

Deze thema’s komen ook aan bod in de
3daagse training Leiderschap en Samenwerken op 5 oktober – 26 oktober – 16 november
Utrecht, 480 euro excl.21%btw.
productieleidersnetwerk@gmail.com

Lopen op twee benen voor balans – zelfonderzoek naar je harde werker.

Als harde werker zet je je beste beentje voor. Hoe harder je werkt, hoe groter de spagaat dan echter wordt tussen je beste beentje en je achterste beentje. Hoe hou je zo je balans?

Menigmaal door eerst om te vallen en daarna te leren lopen op 2 benen. Zo ook Irma, ziek gemeld wegens overwerktheid en uitputting. ‘Al’ haar tijd, aandacht en energie had zij in haar werk gestopt om 100 % perfect werk te leveren in wat zij dacht dat de directie blij zou maken.

Hoe ongeïnteresseerder en kritischer de directie was, hoe meer zij haar oren naar die directie liet hangen en hoe meer tijd zij in haar werk ging stoppen om het in hun ogen goed te doen. Het perfectionisme en please-gedrag hadden haar in het verleden altijd succes en waardering opgeleverd maar nu niet met als gevolg verwarring en leegte.

Een nieuwe manier van werken stond voor haar open nu ze inzag dat haar behoefte aan waardering haar had opgejut. Door vanaf nu ook zorg te besteden aan haar eigen grenzen en behoeften in plaats van alleen die van de ander, trok zij in wezen haar achterste been bij en leerde zo krachtig en stevig te staan – voor haar eigen ambities met oog voor de ander, en om met oog voor haar eigenheid en grenzen opdrachten van anderen uit te voeren.

Net als Willemijn die inzag dat zij als directielid hard werkte om een plek te creëren waarin ze zich verbonden kon voelen maar door haar manier van werken juist iedereen van zich af stootte.

Voor balans is het noodzakelijk te weten wat je doet als je je beste beentje voor zet en welk ‘been’ je hebt bij te trekken voor balans en evenwicht. Onderzoek je harde werker en zoek uit wat die doet en waarom. Veel succes!

Dit blog is afkomstig uit de workshop ‘Als alles weer begint … gezond werken’ met kennis en vaardigheden rondom tijd- en stressmanagement. Deze thema’s komen o.a. ook aan bod in de driedaagse training Leiderschap en Samenwerken op 5 oktober – 26 oktober – 16 november 10.00 – 16.00 uur, Utrecht, 480 euro exclusief 21%btw. Nog 2 plekken.  Aanmelden productieleidersnetwerk@gmail.com

Voor vragen: Edith Lindhout Leven en Werk
Coaching en Training in persoonlijk en professioneel leiderschap en samenwerken.
levenenwerk@edithlindhout.nl
www.edithlindhout.nl

Klaagmanagement. Over het nut van klagen voor mensen in management

Veel tijd en gedachten besteedde ik gewoonlijk niet aan ‘klagen’ totdat ik in een week tijd twee mensen sprak die er een uitgesproken hekel aan hadden.

Gesprek 1. De eerste die ik sprak, mocht van zichzelf niet klagen omdat ‘je positief en enthousiast in het leven dient te staan om te kunnen blijven werken aan oplossingen voor ongewenste situaties’. ‘Want anders, vroeg ik?’. ‘Anders blijft dat waar je last van hebt gewoon bestaan, en dus ook het nare gevoel. Los het dus op en hou op met klagen’. ‘En als het niet op te lossen is?’ vroeg ik. Die vraag verstoorde de illusie van een altijd aanwezige mogelijkheid tot oplossing zodanig, dat het gesprek hier even eindigde.

Gesprek 2. Iets soortgelijks gebeurde in het tweede gesprek waarin gesprekspartner met een vies kijkend gezicht sprak over mensen die jeremiëren. Op mijn vraag waarom mensen ‘jeremiëren’, een woord dat ik voor de eerste keer in mijn leven gebruikte, was het antwoord dat we de pech hebben mens te zijn. ‘Dieren jeremiëren niet?’. ‘Nee’ antwoordde gesprekspartner, ‘die nemen hun lot zonder klagen’.

In het ene gesprek trof mij de neiging om situaties weg te willen werken, en het daarbij vasthouden aan de illusie dat dat kan; in het andere geval de neiging tot het stoïcijns aanvaarden van situaties.

Het roept de vraag bij me op, hoe om te gaan met ongewenste situaties – oorzaak voor ongemak, lijden en pijn -, die niet weg te werken zijn en ook niet  stoïcijns, in een vloek en een zucht te aanvaarden zijn.

Wegwerken, verdragen of …
Het woord jeremiëren bleef bij me hangen, wat letterlijk klagen betekent en afkomstig is van de naam van de profeet Jeremia. ‘Net als de profeet Jeremia klaag en jammer je voortdurend’ en in het geval van Jeremia betreft het klagen, de verwoesting van de stad Jeruzalem – geen kleinigheidje -, beschreven in het boek met de toepasselijke titel ‘Klaagliederen’.

Klagen
Zo deed Jeremia dat dus, klager aller klagers: voortdurend klagen om zich te verhouden tot een onafwendbare en ongewenste gebeurtenis. Een instorting, van iets buiten hem zelf dat tot de instorting van hem zelf leidt. Een instorting voorbij verdriet en boosheid, daar waar alleen nog dierlijk kermen en jammeren overblijft. Niet zwijgzaam en stoïcijns instorten, maar zichtbaar en hoorbaar, tot irritatie van velen overigens.

Liever niet
De geïrriteerdheid is de reden dat we liever niet hebben dat mensen klagen:
1. het geeft geluidsoverlast.
2. het verstoort de voortgang
3. we zijn toch geen dieren?

Rottend fruit
Klagers kende ik eerder alleen als medewerkers waar leidinggevenden last van hebben: gedemotiveerde medewerkers die niet proactief in het leven staan en niet alles leuk vinden wat ze moeten doen (rottende appels die je zo snel mogelijk weer moet zien te motiveren of kwijt te raken, anders gaat de hele fruitmand rotten).

Covey
Als ik als organisatiecoach gewezen werd op klagers, vertelde ik ze over Stephen Covey’s beroemde cirkels van invloed en betrokkenheid en raadde ik ze aan om hun aandacht en energie verder en voortaan te richten op de dingen waar ze wel invloed op hadden en al het andere los te laten.

Jeremia
Nu vroeg ik me af wat Jeremia gezegd zou hebben tegen Covey, als deze tijdens de instorting van Jeruzalem de cirkels van invloed en betrokkenheid kwam uitleggen. Ik vermoed dat Jeremia nog harder zou gaan kermen, wegens de miskenning van zijn smart, de smart die juist ontstaat wegens het gebrek aan invloed op het gebeuren.

Mens en machine
Ook denk ik aan al die mensen in organisaties die niet mogen klagen! Die proactief dienen mee te werken aan veranderingen en andere verbeteringen in de werkomgeving en zich met elkaar als een goed geolied en efficiënt geheel behoren te gedragen. Een machine.

Om zonder klagen tot erkenning, verdragen en aanvaarding te komen van iets wat je niet wilt dat gebeurt, lijkt mij een onmogelijke, onmenselijke opgave. Waar blijf je met je smart? Waar blijft de smart in de kabels van de machineorganisatie hangen? Met welke verstopping of kortsluiting als gevolg?

Klaagmanagement
Doe het eens anders! Voor mensen in management, bouw een klaagmuur! Klaag en laat klagen! Als een gebed zonder end. Als uiting van ongenoegen bij een ingrijpende gebeurtenis.

Voor de goede verstaander is klagen hardop veranderen met behoud van levensenergie. Het toont de innerlijke weg, van het zich hortend en stotend verhouden tot het onafwendbare ongewenste nieuwe.

Leiderschap is het lijden erkennen, en de illusie loslaten dat dit weg gewerkt of stoïcijns aanvaard kan worden.

 

Voor training, coaching en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Leiderschap en organisatiecoaching.
Met het oog op optimale samenwerking.

Voor individuen, teams en organisatie.

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Lees verder

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 


Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Leiderschapsgroei – Over de lengte en ontwikkeling van ‘de grootsten der aarde’.

Hoe weet je dat je groeit? Dat je jezelf ‘verder’ ontwikkelt? Dat je op de ‘goede’ weg bent, gesteld dat er een goede weg is. Is groeien leuk, en altijd goed, en voor wie precies is dat dan goed? Zijn er verschillende soorten groei en hoe spreken we erover? Wat is groeien eigenlijk en hoe voelt dat?

In den beginne
Vanaf het moment dat ik werd geboren groeide ik, en hard ook. Fysiek gezien behoorde ik altijd en nog steeds tot de grootsten der aarde. Leuk om te zeggen maar in het (net)werkende leven niet altijd even praktisch, want de communicatielijn tussen mensen bevindt zich meestal anderhalve kop onder mij. Om ‘mee te doen’ moet ik dus vaak iets regelen: mensen bewegen te gaan zitten of, al staande, door m’n heup zakken, of door mn knieën (beter voor de rug) of wijdbeens gaan staan, als een giraffe die water drinkt uit een meer.
Onzichtbaarheid als talent
Ik leerde in mijn kindertijd om niet dominant en aanwezig te zijn en om niet al te veel op te vallen, maar juist onzichtbaar in te spelen op het behoeftige leven van anderen, wat ik een heel lastige opdracht vond met mijn lengte. Alzo probeerde ik mij ondanks mijn fysieke groei, innerlijk te verkleinen. Dat ik daar goed in was bleek wel tijdens groepssituaties waarin het me altijd lukte niet gekozen te worden als ik dat niet wilde. Onzichtbaar zijn ondanks fysiek nadeel werd mijn specialiteit. Vooral op het podium bleek dit een hilarische eigenschap te zijn, een vrouwelijke John Cleese in de dop, of een meer hedendaagse ‘Miranda’ uit de gelijknamige serie. Kenmerkend is het gevoel van onderscheid tussen jezelf en het lichaam dat je met je meedraagt. Ik ben niet mijn lichaam maar het is wel van mij. Sorry, voor de ruimte die ik inneem.
Blijven groeien, tegen heug en meug in
Ik heb me jarenlang voelen groeien, tegen heug en meug in. Elke keer bleek ik weer langer dan de vorige meting bij schoolarts of paspoortverlenging. Ik had me er al bij neergelegd dat het groeien nooit zou ophouden. Nu, veertig jaar later en allang gestopt met de groei overvalt mij echter nog regelmatig de gedachte dat ik weer gegroeid ben. Het blijkt dan slechts opnieuw de ervaring te zijn dat ik groot ben, alsof ik dat was vergeten en opnieuw ontdek, in opperste verbazing. Bijvoorbeeld als ik opsta van mijn stoel in een restaurant, of in de trein. Of als ik voor mijn werk een kantoorkamer binnenkom en de dienstdoende directeur een hand schud. Ik ervaar het zelf nog steeds niet als handig of beter gezegd in het kader van persoonlijke ontwikkeling: ik weet er nog niet effectief munt uit te slaan. Alleen sporadisch, als superheld, in trein en op straat bij de bescherming van de zwakkeren onder ons tegen de zichzelf groot wanende aanvallers. Nee, dan ik, ik ben pas groot, ‘grrrrr’, laat ik even mijn tanden zien (ben ik even innerlijk aanwezig) en weg zijn ze. Het is natuurlijk wachten op het moment dat ik mijn hand overspeel, want ik ben wel lang maar niet perse heel sterk.
Natuurlijk leiderschap
Lang zijn is een voordeel in leiderschap. Dat is onderzocht. Of althans, mensen kiezen liever langen dan kleinen als hun leider, vanuit oerinstinct, helaas, want ze kiezen daardoor niet voor leiderschapskennis, -vaardigheid en -intentie.
Lengte is een voordeel voor mensen die graag leider willen zijn/worden. Door mijn lengte zou ik zodoende ook een natuurlijke leider kunnen zijn. In tegenstelling tot de mensen die graag de leider willen zijn, was ik echter meer bezig om het niet te zijn. Wat een luxe zult u denken, je bent het en als je het niet wilt hoef je het alleen maar even af te zeggen. Nu ik het zo opschrijf vraag ik mezelf ook af wat het probleem eigenlijk is. Ik denk dat het zit in het verlangen om deel te nemen, ik wilde graag onderdeel zijn, opgaan in het geheel, een van de groep zijn, deelnemer zijn in plaats van de leider. Dat is een innerlijke wens die me door alleen al mijn uiterlijk niet makkelijk afging.
Leiderschapsgroei
De conclusie die ik lange tijd heb getrokken voor mezelf is dat ik afwisselend dominant en aanwezig kon zijn, of onzichtbaar en afwezig. Zwart of wit. Als ik dan eens innerlijk en fysiek aanwezig was, had ik ook altijd meteen het gevoel ‘teveel aanwezig te zijn voor de gegeven situatie’, alsof een geest ineens zichtbaar werd, de maan ging schijnen als de zon, een boom ging wandelen. Ook kreeg ik bij aanwezigheid altijd meteen mot en onbedoelde concurrentiestrijd met de (meestal mannelijke) (in)formele leiders. Daaruit heb ik geconcludeerd dat leiderschapslengte alleen maar een voordeel voor mannen is en niet voor vrouwen. Als ik als vrouw boven een mannelijke collega of klant uittorende, kreeg ik namelijk nooit het idee dat deze de neiging had om mij onbewust als leider te verkiezen. Sterker nog, uitsluiten werd eerder het doel, met glazen muren en plafonds als strategie. Ook vrouwen hebben niet snel de neiging mij te volgen vanwege dit mannelijke unique selling point. Negeren is dan juist mijn deel; wat ook het beste werkt want het sluit precies aan bij mijn eigen strategie van onzichtbaarheid. Alsof ze het ruiken!
Hoe klein de grootsten der aarde kunnen zijn
Met ‘de grootsten der aarde’ bedoelen we meestal de machtigsten der aarde en dat ben ik zeer zeker niet, hoewel ik het biologisch gezien natuurlijk wel ben. Opmerkelijk dat de figuurlijk groten der aarden helemaal niet altijd groot van stuk zijn. De eerste grote kleinen die in me opkomen en bij deze overtuiging passen zijn Sarkozy,  Merkel, Poetin, Bush en Napoleon. Nu zijn er ook genoeg grote groten zoals Obama, Rutte, Cohen (inmiddels kleine grote) en Stalin die ook niet klein was voor die tijd. Groot of klein, hun innerlijk is, tegengesteld aan die van mij, graag, gemakkelijk en vanzelfsprekend aanwezig.
Soortelijk gewicht
Natuurlijk leiderschap is zo zeker niet alleen de buitenkant, met lengte als uiterlijk gemak, maar ook de binnenkant met de innerlijke status quo van aanwezigheid.
@De buitenkant is hier het verhaal van leiderschapsgroei via drie groeicurves:
1- Fysieke groei (lengte),
2- Performancegroei (leiderschapsgedrag),
3- Functionele en maatschappelijke groei (functie, organisatie, geld, status en bekendheid).
De drie curves vormen het zichtbare stuk van groei.
@De binnenkant staat hier voor innerlijke groei en is de beleving van de werkelijkheid.
Innerlijke groei is onzichtbaar, maar wel voelbaar. Het voltrekt zich naar binnen en hoe groter de innerlijke groei, hoe verder naar binnen iemands ervaring gaat. Het is een terugtrekken uit de manifestatie, uit de vorm, de openheid in. Het heeft niet als doel iets neer te zetten in de wereld, maar het brengt wel gewicht aan dat wat je in de wereld zet. Dit onzichtbare stuk van groei, dat onmisbaar is voor de draagkracht van het zichtbare stuk, zou je kunnen zien als het stuk ijsberg onder de waterspiegel, dat het draagvlak creëert voor het zichtbare stuk boven de waterspiegel.
Er is zo dus een groei naar buiten toe, de buitenruimte, fysiek, de wereld in, de markt op, en er is een groei naar binnen toe, de binnenruimte, de organisatie in, de ervaring van mensen in.
De juiste leiderschapsmaat
De vraag aan leiders is steeds weer of ze zichzelf kunnen dragen, of ze hun machtspositie, hun invloed constructief, voor henzelf, de omgeving en anderen kunnen inzetten en hanteren. De vraag hierin is eigenlijk of ze de juiste maat broek dragen: small, medium, large of extra large, en of ze wel/niet boven hun macht reiken, hun hand overspelen. Mensen weten feilloos of een leider soortelijk gewicht heeft of niet en of deze de juiste maat draagt, net zoals leerlingen weten of hun leerkracht stevig staat ja of nee. Dat gaat niet over de buitenkant, maar over de binnenkant, niet over het gedrag en de aangeleerde vaardigheid maar over de innerlijke groei. Voor krachtig leiderschap hebben beide ruimtes, buitenruimte en binnenruimte, zich gelijk en evenwichtig aan elkaar te ontwikkelen.
Groeien maar
Hoe ik graag naar groeien kijk, van mensen en organisaties, is vanuit de samenhang tussen uiterlijke en innerlijke groei, van externe en interne gerichtheid, van leiderschapsgedrag en organisatiestrategie en van essentie en talent. Verbinden van binnen en buitenkant, verbinden van vanwaar je komt, de bron, en van waarheen je gaat, de toekomst is werken aan groei en noem ik zelfverwezenlijking. Groeien is in ieder geval veranderen, anders worden dan je in eerste instantie bent en doet.
Werken aan groei
Kun je ‘hard werken’ aan groei? Door bijvoorbeeld continue alle daden in groot bewustzijn en zelfreflectie te verrichten? Door te praten met mensen over je eigen daden en handelen en daar een groeilijn in te ontwaren? Of gaat groei en ontwikkeling vanzelf, net als bij bomen en planten? Door gewoon te doen wat je doet? In totale overgave aan iets groters, het hogere dan jezelf? Het gevaar van deze laatste is dat je onbewust handelt en daardoor niet vanuit wie je in wezen bent maar vanuit een onderdeel van jou, een (psychologische of sociale) rol. Het gevaar van de eerste is dat je de natuur, de stroom, dat wat zich als vanzelf aandient, fijnknijpt en eindigt in navelstaren.
Kungfu panda deel III
De combinatie van eraan werken en vanzelf laten groeien is het antwoord op de vraag: het ondersteunen van de natuurlijke groei. Zoals mijn alterego Toos Hobbema in de Westlandse kassen leerde om de anjers in de juiste richting te laten groeien door ‘ze tussen te stoppen’.
Zoals in de film Kungfu panda deel III een dikke grote pandabeer opgroeit als zoon van een vogel en geacht wordt tegen zijn fysieke en psychische natuur van zitten en vreten in, fijngevoelige en beheerste vechtbewegingen te maken als een lichte snelle en sterke krijger. Terwijl mijn kinderen zich een bult lachten om Kung Fu panda, die probeert zich te gedragen naar de rol en taak die hem wordt aangemeten, zag ik in alle serieusheid een totaal verlicht wezen. Wat knap van deze pandabeer dat ondanks psychologische en fysieke mismatches, hij ervaart dat hij precies op de goede plek is, en de taak neemt die hij krijgt –of hij er nou zin in heeft of niet, of hij het kan of niet- en deze in vanzelfsprekendheid, ontspanning, levensplezier en zelfrelativering uitvoert. Het lukt hem nog ook: dit is leiderschapsgroei ten top.
Groei, uiterlijk en innerlijk, gebeurt dus gewoon vanzelf als je er maar wel aan meewerkt.

Edith Lindhout is organisatieadviseur en leiderschapstrainer/coach. Zij bevordert de leiderschapskwaliteit in organisaties door het verzorgen van leiderschapskennis, -kunde en bewustzijn, voor gezonde organisaties.