Categorie archief: leiderschap

Klaagmanagement. Over het nut van klagen voor mensen in management

Veel tijd en gedachten besteedde ik gewoonlijk niet aan ‘klagen’ totdat ik in een week tijd twee mensen sprak die er een uitgesproken hekel aan hadden.

Gesprek 1. De eerste die ik sprak, mocht van zichzelf niet klagen omdat ‘je positief en enthousiast in het leven dient te staan om te kunnen blijven werken aan oplossingen voor ongewenste situaties’. ‘Want anders, vroeg ik?’. ‘Anders blijft dat waar je last van hebt gewoon bestaan, en dus ook het nare gevoel. Los het dus op en hou op met klagen’. ‘En als het niet op te lossen is?’ vroeg ik. Die vraag verstoorde de illusie van een altijd aanwezige mogelijkheid tot oplossing zodanig, dat het gesprek hier even eindigde.

Gesprek 2. Iets soortgelijks gebeurde in het tweede gesprek waarin gesprekspartner met een vies kijkend gezicht sprak over mensen die jeremiëren. Op mijn vraag waarom mensen ‘jeremiëren’, een woord dat ik voor de eerste keer in mijn leven gebruikte, was het antwoord dat we de pech hebben mens te zijn. ‘Dieren jeremiëren niet?’. ‘Nee’ antwoordde gesprekspartner, ‘die nemen hun lot zonder klagen’.

In het ene gesprek trof mij de neiging om situaties weg te willen werken, en het daarbij vasthouden aan de illusie dat dat kan; in het andere geval de neiging tot het stoïcijns aanvaarden van situaties.

Het roept de vraag bij me op, hoe om te gaan met ongewenste situaties – oorzaak voor ongemak, lijden en pijn -, die niet weg te werken zijn en ook niet  stoïcijns, in een vloek en een zucht te aanvaarden zijn.

Wegwerken, verdragen of …
Het woord jeremiëren bleef bij me hangen, wat letterlijk klagen betekent en afkomstig is van de naam van de profeet Jeremia. ‘Net als de profeet Jeremia klaag en jammer je voortdurend’ en in het geval van Jeremia betreft het klagen, de verwoesting van de stad Jeruzalem – geen kleinigheidje -, beschreven in het boek met de toepasselijke titel ‘Klaagliederen’.

Klagen
Zo deed Jeremia dat dus, klager aller klagers: voortdurend klagen om zich te verhouden tot een onafwendbare en ongewenste gebeurtenis. Een instorting, van iets buiten hem zelf dat tot de instorting van hem zelf leidt. Een instorting voorbij verdriet en boosheid, daar waar alleen nog dierlijk kermen en jammeren overblijft. Niet zwijgzaam en stoïcijns instorten, maar zichtbaar en hoorbaar, tot irritatie van velen overigens.

Liever niet
De geïrriteerdheid is de reden dat we liever niet hebben dat mensen klagen:
1. het geeft geluidsoverlast.
2. het verstoort de voortgang
3. we zijn toch geen dieren?

Rottend fruit
Klagers kende ik eerder alleen als medewerkers waar leidinggevenden last van hebben: gedemotiveerde medewerkers die niet proactief in het leven staan en niet alles leuk vinden wat ze moeten doen (rottende appels die je zo snel mogelijk weer moet zien te motiveren of kwijt te raken, anders gaat de hele fruitmand rotten).

Covey
Als ik als organisatiecoach gewezen werd op klagers, vertelde ik ze over Stephen Covey’s beroemde cirkels van invloed en betrokkenheid en raadde ik ze aan om hun aandacht en energie verder en voortaan te richten op de dingen waar ze wel invloed op hadden en al het andere los te laten.

Jeremia
Nu vroeg ik me af wat Jeremia gezegd zou hebben tegen Covey, als deze tijdens de instorting van Jeruzalem de cirkels van invloed en betrokkenheid kwam uitleggen. Ik vermoed dat Jeremia nog harder zou gaan kermen, wegens de miskenning van zijn smart, de smart die juist ontstaat wegens het gebrek aan invloed op het gebeuren.

Mens en machine
Ook denk ik aan al die mensen in organisaties die niet mogen klagen! Die proactief dienen mee te werken aan veranderingen en andere verbeteringen in de werkomgeving en zich met elkaar als een goed geolied en efficiënt geheel behoren te gedragen. Een machine.

Om zonder klagen tot erkenning, verdragen en aanvaarding te komen van iets wat je niet wilt dat gebeurt, lijkt mij een onmogelijke, onmenselijke opgave. Waar blijf je met je smart? Waar blijft de smart in de kabels van de machineorganisatie hangen? Met welke verstopping of kortsluiting als gevolg?

Klaagmanagement
Doe het eens anders! Voor mensen in management, bouw een klaagmuur! Klaag en laat klagen! Als een gebed zonder end. Als uiting van ongenoegen bij een ingrijpende gebeurtenis.

Voor de goede verstaander is klagen hardop veranderen met behoud van levensenergie. Het toont de innerlijke weg, van het zich hortend en stotend verhouden tot het onafwendbare ongewenste nieuwe.

Leiderschap is het lijden erkennen, en de illusie loslaten dat dit weg gewerkt of stoïcijns aanvaard kan worden.

 

Voor training, coaching en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Leiderschap en organisatiecoaching.
Met het oog op optimale samenwerking.

Voor individuen, teams en organisatie.

Wees een held! Leiden of lijden in kracht en kwetsbaarheid

Onlangs was ik in Pompeii. In

uitgegraven straten en huizen was het leven van honderden jaren geleden levendig voorstelbaar. H

et was fascinerend om het dagelijkse leven van toen te ontdekken en in te leven hoe de bewoners leefden en werkten.

Als deze mensen zouden weten dat gas, modder en lava hen zouden vernietigen, dan zouden ze vast niet zo gezellig door de straten gewandeld en gekletst hebben zoals ik mij voorstelde.

20180102_122313

Angst voor wat is en voor wat komen gaat maakt dat we hevig aan ons leven kunnen lijden.

Onbewust trekken we ons dan vaak innerlijk en gevoelsmatig wat terug van onze plek en wat er daar voor ons ligt om aan te gaan. T

egelijkertijd is er altijd de mogelijkheid om die plek met volle teugen aan te nemen, in het volle bewustzijn van onze kracht en kwetsbaarheid.

Volledig aanwezig zijn op je eigen plek, en je moeite en je kracht op die plek onder ogen komen. Dat brengt ont-wikkeling en verandering die ten goede komt aan jezelf, de ander en de organisatie.

Voor wie durft.

Wees een held!
Ik wens je een werkzaam 2018.
20171231_122429
Voor coaching, training, advies
Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

 

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders.

 

Duurzaam Nieuw Organiseren: sekte of verandering van de samenleving?

Samenhang
Het mooie aan Duurzaam Nieuw Organiseren(DNO) is dat mensen zich organiseren rondom de wens waarde toe te voegen aan mens en natuur en daarmee winst maken. DNO combineert alzo de gebieden Planet, People en Profit en zet daarmee de samenhang tussen de organisatie en de samenleving centraal. Welke insteek je ook neemt in DNO -natuur, mens of winst- het komt altijd ten goede aan alle drie de gebieden.
Four returns on investment bij natuur als insteek
In Groen Goud van VPRO Tegenlicht spreekt Willem Ferwerda over four returns: ‘het herstellen van ecosystemen is winst voor de natuur, het levert ook sociaal kapitaal op omdat mensen er samen aan werken en bovendien raken mensen geïnspireerd en blijkt het een uitstekende investering’. Aan de natuur, het sociale en de winst voegt Ferwerda de inspiratie toe.
Waargemaakte idealen
Gisterenavond trof ik deze four returns aan in het verhaal van Sekem, een florerende gemeenschap in de woestijn nabij Caïro, gebouwd door de antroposofische farmacoloog Ibrahim Abouleish. Hij ging middenin de woestijn boeren en wist een bloeiend bedrijf op te bouwen waar hij sinds 2007 actief aan bodemherstel doet. Vanuit die vruchtbare grond komt hij ook tot allerlei sociale innovaties, waaronder een school, een crèche, een universiteit. Abouleish spreekt van een breder doel dan alleen de productie van landbouwproducten en het maken van winst, namelijk het vergroenen van de landbouw, waarmee hij op langere termijn ook weer een bijdrage aan de mensheid levert.
Inspiratie als return
Wat mij trof is dat Abouleish er samen met zijn zoon -CEO Sekem- voor zorgt dat de mensen die betrokken zijn en gebruik maken van de producten en diensten van Sekem – employee, gezondheidszorg, kinderopvang en opleiding- zich ook verder ontwikkelen, in de zin van hun bewustzijn vergroten.
De antroposofische inslag van het bewustzijnvergrotende programma was goed te zien aan een optreden waarin Sekem-betrokkenen met zijden gewaden aan een dansje opvoeren en muziek maken. De CEO-zoon zit daarbij op de eerste rij en kijkt toe hoe leuk de Sekem-mensen dat doen. De vraag die deze beelden bij me opriepen is: sekte of verandering? Kibboets, kolchoz, commune of innovatie?
Sekte of verandering van de samenleving?
Is Sekem een voorbeeldproject, met navolging in en ter innovatie van de samenleving, of is er sprake van een ideologische woongemeenschap die zich bij uitblijven van navolging doorontwikkeld tot sekte? Zijn de leiders van deze woon/werkgemeenschap in staat om hun eigen leiderschap, onderdeel te maken van de grotere samenleving? Of creëren zij een sekte waarin zij zelf de beste mens zijn. Het is de valkuil van de samenhang tussen de gebieden natuur, mens en winst: het creëren van afgesloten woon/werkgemeenschappen.
Leiderschap van verandering en innovatie
In alle goede bedoelingen en ideologieën schuilt ook altijd de keerzijde, namelijk ‘ik ben een beter mens dan jij’, ‘Ik ben iets verder dan jij in mijn ontwikkeling als mens’, ‘Ik zie het net iets beter allemaal’, ‘Jij hebt de stappen van de antroposofische ladder of welke andere ladder dan ook, nog niet geheel genomen’. Zo kwam ik tijdens mijn studie Kunstbeleid en management ook de grote K van kunst tegen en de mensen die vanuit sociologische doelen aan niet alleen de kleine maar vooral ook aan de grote K geholpen dienden te worden. Die rangorde in grote en kleine K bleek overigens uit studies juist ook door de elite in stand gehouden te worden.
De hiërarchie lijkt altijd aanwezig te zijn: via normen, rangordes, gedachten goeden, ook op het gebied van ontwikkeling en bewustzijnsvergroting. De uitdaging voor succesvolle leiders met innovatieve gedachten en ideologische mensheidsbedoelingen is dan ook het hanteren van de machtsbalans en gelijkwaardigheid in de hiërarchie.
Opluchting
De CEO-zoon zegt aan het einde van het interview dat het de bedoeling is dat er veel meer bedrijven als die van Sekem komen, en dat ze graag concurrenten met hun kennis willen helpen opstarten. Opgelucht haalde ik adem. Er is hoop!

Leiderschapsgeluk van de dienende leider

We schrijven juni 2014: er gaat een geluksroute van stad naar stad. Daarnaast is er een geluksparade die misschien wel uitloopt in een jaarlijkse gelukskaravaan en is Gerard Cox hip en happening nu er een film is uitgebracht  van ‘Toen was geluk nog heel gewoon’. ‘Gelukkig zijn’ is hot  topic. Ook in organisaties? Welke rol spelen leiders daarin?
Onder geluksprofessoren
Meike Bartels en Ruut Veenhoven zijn geluksprofessoren, respectievelijk aan de VU (genetics en wellbeing) en aan de Erasmus Universiteit (sociale condities van geluk). Geluk is volgens Bartels in de Volkskrant van 22 mei het tegenovergestelde van diepbedroefd. Het betekent: lekker in je vel zitten, je goed voelen en goed functioneren.
Wie zijn gelukkig?
Mensen die niet roken, getrouwd zijn, goed verdienen en religieus zijn, voelen zich volgens Bartels gelukkiger dan anderen. Tot zover simpel. Activeer als leider het preventief ziekteverzuimbeleid in je organisatie, verhoog de salarissen, verbied roken, richt stiltekamers in en klaar ben je. Hoewel de vraag blijft hoeveel invloed je uiteindelijk hebt op het privéleven van medewerkers en waarom je eigenlijk zou willen dat je medewerkers gelukkig zijn. Geluk is geen doel op zich voor bedrijven dus ook niet voor de leiders.
Oorzaak van geluk
Zijn gelukkige medewerkers te koop? Volgens professor Bartels is er over oorzaak en gevolg van geluk niets bekend, bijvoorbeeld: ben je gelukkig door een hoog inkomen of heb je een hoog inkomen omdat je gelukkig bent.
In ieder geval hangt het geluksgevoel van mensen samen met hun DNA-pakketje: 40% van het geluksgevoel is erfelijk bepaald, ingegeven door genen die processen in het brein aansturen en bepalen welke hersengebieden aan staan. Er is zo ook een samenhang tussen geluk en persoonlijkheid. Bijvoorbeeld hoog neurotische mensen zijn minder gelukkig, extraverte mensen zijn gelukkiger. Met bepaalde genen word je overigens niet perse (on)gelukkig. De invloed van de omgeving speelt namelijk voor 60% mee in het samenspel tussen genen en omgeving.
Doel van geluk
De zoektocht van de geluksprofessor is om met het genetisch profiel voor persoonlijkheid, het geluksgevoel te voorspellen en het ‘welbevinden van mensen op te krikken’. Dat is belangrijk want ‘mentale vitaliteit betekent langer en gezonder leven en dus een grotere activiteit op de arbeidsmarkt’.
De missing link tussen markt en mens
De missing link tussen marktdenken en mens-zijn is met dank aan professor Bartels gevonden: met gelukkige mensen creëer je een betere arbeidsmarkt. Geluk dient zo bezien dus niet de mens maar de economie. Alles wat economisch van waarde is doet er toe, en anders niet.
Kan het anders?
We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Bhutan, waar welvaart (markt en economie) en welzijn (mens en maatschappij) samengaan door geluk als een criterium voor het bruto nationaal product te nemen. Of aan de Japanse schoolmeester die in een documentaire de wereld over ging omdat hij het geluk van de leerlingen centraal zette tijdens de les en altijd eerst contact maakte over hoe het met hen ging voordat hij startte met les geven.
Waardevol in de organisatiearena
De organisatiecultuur bepaalt vaak wat mensen wel en niet van zichzelf laten zien. Een leider kan het geluk van medewerkers en hun waardevolle bijdrage faciliteren, door het welkom heten van de mens achter de medewerker, het insluiten van diens (tegengestelde) mening en vooral door zelf geïnspireerd antwoord te geven op de vraag waarom de organisatie bestaat en wat mensen die daarin werken bijdragen en verbindt. Niet omdat dat moet of om mensen te verleiden, maar vanuit werkelijke inspiratie en betrokkenheid.
Het leveren van een waardevolle bijdrage door medewerkers is mogelijk als er verbinding is tussen mensen en betrokkenheid bij de zaak. Het is aan leiders de kaders en bedding voor geïnspireerde aanwezigheid te bieden.
Leiderschapsgeluk
  1. Een leider die met gelukkige medewerkers werkt.
  2. Een leider die gelukkig is met de situatie
  3. Een leider die ongeacht de situatie altijd gelukkig is.
  4. Een leider die geluk heeft gehad.
Leiderschapsgeluk is het meenemen van ‘gelukkig-zijn’ door de leider in de vaart der volkeren; gelukkig-zijn als contragewicht voor taak- en resultaatgericht handelen; de menselijke maat als uitgangspunt voor organisatiekeuzes.
Denkroute voor leiderschapsgeluk.
Dienstbaar zijn, het is de huur die je betaalt voor je leven op aarde aldus Hillary Clinton over werken en het leveren van bijdragen (VK 14 juni).
  1. Gelukkige medewerkers zijn niet te koop, wel te verkrijgen.
  2. De verbinding van medewerkers met het doel van de organisatie staat centraal.
  3. Het (voort)bestaan van een organisatie is niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
  4. Stel een hoger doel aan het bestaansrecht van de organisatie dan het eigen voortbestaan.
  5. Benoem de waarde, de bijdrage die de organisatie levert door te doen wat het doet. Profit-organisaties kunnen niet volstaan met het antwoord winst. Non-profitorganisaties kunnen niet volstaan met het antwoord: goed voor de mensen.
  6. Hou doel, middel, visie, missie en resultaat bij het vinden van betekenisvolle antwoorden uit elkaar
  7. Leer leven tussen werkelijkheid en wens en aanvaard de realiteit als uitgangspunt voor handelen.

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 


Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Hallo, reorganiseren bestaat niet meer!

Dalende economische welvaart, het stijgende besef van het opraken van grondstoffen en natuurlijke ruimte,  onze gekker wordende omgang met eetbare beesten als fabrieksproducten, het grote aantal snel te bereiken mensen met social media, de enorme hoeveelheid verkrijgbare informatie door internet. 

Als alles om ons heen verandert … dan veranderen wij toch lekker niet mee?
De leiderschapskunst van deze tijd is meebewegen, surfen op de golven van de organisatie, van de samenleving. Niet meer opleggen en vertellen hoe het moet vanuit het organisatiedoel, maar ruimte geven aan de verbindingen tussen de medewerkers in het grotere geheel van de organisatie. Blokkades in de loop ervan herkennen en kunnen oplossen.
De organisatie als een controleerbaar ding, een machine, is echt verleden tijd. We handelen er echter wel nog steeds naar, omdat het beeld van de organisatie als machine nog in ons leeft. Een beeld dat de behoefte voedt om de dingen klein te houden, overzichtelijk, controleerbaar, maakbaar.
De organisatie als fabriek en de mensen als brandstof.  Het is niet meer van deze tijd en toch lijkt het alsof we niet anders kunnen kijken. We niet in staat zijn om de gevoelens en emoties, die de menselijke maat aangeven, te gebruiken in werken en organiseren.
Mee veranderen als leider, als organisatie, is het ultieme loslaten van macht en controle: accepteren dat alles de hele tijd verandert, in beweging is, en nog snel ook. Om de organisatie niet langer als een maakbare machine te zien, helpt het om:
  • de organisatie als een levend wezen te zien met een eigen ontstaansverhaal;
  • de metafoor van de zwerm te kiezen voor organisaties, die veel bruikbaarder leiderschapsgedrag oplevert dan de machinemetafoor;
  • de organisatie te zien als onderdeel in een groter geheel.
De kunst van de perspectiefwissel.
Om de organisatie als zwerm te kunnen zien, als een bewegend onderdeel van een groter geheel, is een verandering van kijken nodig, namelijk waarnemen en ervaren in plaats van alleen denken en analyseren.
Deze nieuwe manier van kijken -vanuit de fenomenologie ook wel systemisch waarnemen genoemd- levert een verandering in het leiderschapsgedrag op van doen naar zijn, van economisch perspectief naar menselijke maat, van welvaart naar welzijn.
Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de aansluiting tussen onze handelingen en het nut ervan, mist de organisatie de aansluiting met het eigen bestaansrecht.
Veranderde leiders
Leiders zullen moeten mee veranderen, door deze kijk op de werkelijkheid toe te laten. Jaap Boonstra -hoogleraar organisatiedynamiek en transformationeel leiderschap aan de UVA- sprak in april op het Congres ‘Over de Rooie’ in dit verband over betekenisvol leiderschap, en het veranderen van de organisatie met behoud van de eigenwaarde van de mensen daarin.
Betekenisvol leiderschap bij organisatieverandering kenmerkt hij met:
  • Leg de kracht bij de ander en stel je kwetsbaar op;
  • Maak iedereen medeverantwoordelijk en stel teamwaarden centraal;
  •  Revitaliseer de organisatie door de kernwaarden terug te brengen;
  • Geef de mensen initiatief, daarin vinden zij (weer) hun kracht;
  • Vernieuw door de professionele trots aan te boren als energiebron;
  • Richt je bij medewerkers op het goede, in plaats van het goed doen;
  • Heb bij de uitvoering van de verandering oog voor details;
  • Maak contact: kijk elkaar in de ogen en erken mensen;
  • Bied perspectief (doel en noodzaak), werk er stap voor stap naar toe en start nu.
Leiderschap uit verbinding
Helaas zijn niet alle managers al door de ‘betekenisgeving’ van Boonstra geraakt. De spreker na Boonstra, manager van een reorganisatie, liet precies het tegenovergestelde van bovenstaande kenmerken zien en gaf aan dat ‘emoties geen rol spelen in zijn werk omdat hij als bestuurder bezig is met vooruitkijken’. Deze opmerking verbaasde mij omdat het congres waar hij sprak, daar wel over ging en hij daar niets over te zeggen had.
Een leider uit verbinding met:
  • Het hier en nu (waar ben ik? waarom ben ik hier?);
  • De mensen om zich heen (waar zijn de mensen om me heen mee bezig? wat heb ik toe te voegen? waar kan ik hen mee van dienst zijn?);
  • Weten waarom je als leider doet wat je doet (‘alleen maar vooruitkijken’);
  • De (eigen) menselijke maat (burn-out en depressiviteit uitgebreid uit de doeken doen zonder te weten wat dat te maken heeft met wie je bent en je huidige managersgedrag).
Het is leiderschap dat zich kenmerkt door handelingen die voortkomen uit het denken in organisaties als maakbare machines, winst en economische wetten.
Veranderen van de organisatie, los van het zien en erkennen van de mensen die erin werken, brengt schade toe aan de eigenwaarde van mensen en daarmee aan de waarde van de organisatie. Terwijl juist nu iedereen er van doordrongen raakt dat die mensen de organisatie zijn, dat de organisatie door die mensen heen bestaat.
Gezocht: verbonden leiders
Leiderschapsgedrag  vanuit mens-zijn en voor welzijn, kan alleen vertoond worden door leiders die zich verbonden weten, hun plek kennen, tussen:
  • Voor en Achter: dat wat achter hen is (plek in het verleden) en dat wat hen te doen staat (waar zij voor staan, wat op hen afkomt);
  • Boven en Onder: het kleine (de taak) en het grotere (hoger doel);
  • Links en Rechts: doen (handelen) en zijn (handelen vanuit zijnsenergie).
Zij stellen vragen als:
  • Wie vormen de organisatie;
  • Door wie en waartoe is de organisatie ontstaan;
  • Welke plek en taak heb ik hier? Hoe past dat in mijn verhaal?
Het zijn leiders die hun eigen menselijke maat kennen en deze meenemen de organisatie in. Zij zijn verbonden en kunnen daarom verbinden en duurzaam organiseren. 
Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach. Zij begeleidt leidinggevenden, managementteams en medewerkers bij het ontwikkelen van de constructieve kracht van leiderschap in functioneren en samenwerken. Bewustzijn en kundigheid zijn de uitgangspunten voor workshops, training, coaching en teambegeleiding over bewust en verbindend leiderschap. Informatie: 06-83244350.
Edith Lindhout Leven en Werk is verbonden aan het Leiderschapshuis, een plek voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van passend leiderschap in deze tijd..

De POF-bril bij organisatieverandering

Economische crisis.
Bezuiniging.
Reorganisatie.
Ontslag.
Logisch.
Begrijpelijk.
Niet zeuren.
‘Want we leven nog, we leven nog, niet zeuren’ Ramses Shaffy.
O
Of toch wel even zeuren? Mag dat  in een O-wereld? Een wereld waarin de O van organisatie centraal staat in ons leven, waarin de organisatie waarvoor we werken bepaalt wie we zijn, waarin het meehelpen aan het voortbestaan van de organisatie een leidend levensprincipe is, waarin de getoonde loyaliteit en betrokkenheid van de medewerker aan de organisatie van het hoogste belang is (voor zolang deze er werkt uiteraard).
Het organisatiedoel gaat voor het individuele belang. Maar … welk doel dient de organisatie?
P
Wat doen we intussen met de P van persoonlijke gevoelens en gedachten in de O? De emoties, angsten, onzekerheden, het gevoel van eigenwaarde, verlies van betekenis, relaties, zingeving en levenskoers als deze O verandert, zich wijzigt, of niet langer past?
‘Als je je als manager daar ook nog mee moet bezig houden dan wordt het wel heel ingewikkeld allemaal’.
‘Als bestuurder kijk ik vooruit, en hou ik me niet bezig met emotie. Ook niet met die van mezelf’. (Als  ik daar toch last van krijg neem ik gewoon even een burn-out).
F
Om de organisatie niet langer als een machine te zien, helpt het om het ontstaansverhaal van de organisatie (O) en het persoonlijke verhaal van de medewerkers in die organisatie (P) als 2 aparte entiteiten te zien.
O en P, beiden hebben een eigen verhaal en daar waar zij samen komen noemen we het F, het functioneren dat gevoed wordt door het persoonlijke verhaal en door het organisatieverhaal.
Als we de organisatie centraal stellen in ons handelen, gaan we economisch rendabel gedrag vertonen in plaats van menselijke relaties aan te gaan, de menselijke maat in ons functioneren centraal te stellen, grenzen aan te nemen, en voor welvaart in plaats van welzijn te werken.
De POF-bril:
  • Personen bestaan niet door de Organisatie, de Organisatie bestaat door de Personen.
  • Gelijkwaardigheid in de hiërarchie is uitgangspunt en staat centraal in samenwerken.  De leider volgt de medewerker en andersom, de taken en rollen hangen niet aan 1 persoon maar verdelen zich over de personen heen.
  • Als je toch reorganiseert, reorganiseer dan naar het duurzame nieuwe organiseren en volg de organisatiemetafoor van de zwerm in plaats van de machine. Deze symboliseert de beweging die er constant is, de vorm die zich constant aanpast aan de beweging en niet andersom.
  • Je geeft samen handen en voeten aan de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie, en houdt de kernwaarden levend/weer naar boven. Daaraan meedoen is kiezen: sta je in voor deze organisatie? Past dat bij jouw verhaal?
Anders kijken naar organisatieverandering 
‘Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen’. 
Uit Vaslav, van Arthur Japin.
Anders kijken betekent de ’organisatiewerkelijkheid’ vanuit een ander perspectief gezien: het organisatieverhaal zien, in het licht van het eigen persoonlijke levensverhaal. Kijken met een ander blik dan die van analyse, controle, macht en berekening, namelijk met die van waarnemen en ervaren. Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de constante beweging die er is. Verandering is er altijd en als jezelf niet af en toe een stapje zet, beweegt er niemand mee.
Het is de kunst van de perspectiefwissel:
  •  Het organisatieverhaal kunnen zien. Past de kern van je handelen bij de kern van dit grotere geheel?
  • Het persoonlijke verhaal kunnen zien. Past het organisatieverhaal hierin?
  • Functioneren vanuit dit snijvlak, zeker als leidinggevende.
In een omgekeerde wereld, klopt er meer dan je denkt. Brainpower.

Edith Lindhout is organisatiecoach,trainer en adviseur leiderschap- en organisatieontwikkeling. Zij geeft workshops en trainingen in o.a. organisatieverandering en begeleidt leiders en (management)teams bij leiderschap en samenwerking. Zij werkt vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk en is aangesloten bij het Leiderschapshuis, een platform voor het ontwikkelen van duurzaam leiderschap.

Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.

Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je  niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
1.    Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
2.    Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
3.    Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
4.    Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.

Mag ik van jou: de nieuwe leider die talenten verbindt? Kwartetten met generatieverschillen.

Kennen, erkennen en herkennen van generatieverschillen, stond centraal in de bijeenkomst ‘Leiderschap in generatieperspectief’ in het  Leiderschapshuis. In vier workshops deden deelnemers kennis en inzicht op rond het thema. Hieronder een proefje van wat zich afspeelde.

 

X bedenkt hype?

Voor mij (geboren 1972, dus een X richting Y) leek het kijken naar generatieverschillen niet heel belangrijk. Een leuke hype die wel weer overwaait en waar we in organisaties niet perse iets mee hoeven.
Bovendien leek het denken in generaties  –Babyboom, X, Y en Einstein- eerder een uitvinding van de X-generatie en dus meer een behoefte van X, dan een werkelijk belangrijke topic voor het kijken naar organisaties.
Ook had ik het liever over levensfases dan over generaties en vond ik het moeilijk om de sociologische aspecten van de generatieverschillen in de plaats te stellen van de psychologische factoren van de levensfases.

afbeelding

 

De stille generatie

Dat het denken in generaties helemaal niet nieuw is en geen hype, bleek uit een praatje van de socioloog Henk Becker, tachtiger en emeritus hoogleraar van de stille generatie. Zijn onderzoek beslaat de effecten van de generaties op de maatschappelijke ontwikkeling en de nadelige effecten als we daar beleidsmatig geen rekening mee houden. Als socioloog met pensioen is hij blij dat het denken in generaties nu eindelijk terrein wint.

 

Succesvol ondernemen

Bovendien trof ik de dag na de proeverij een artikel aan in de Volkskrant over ‘kinderen’ van 15 die succesvolle ondernemers zijn door het feit dat zij het ‘world wide web’en de sociale media in hun genen hebben. Ze spelen ermee alsof het een voetbal is en draaien hun hand niet om voor het met gemak en in hun vrije tijd opstarten van succesvolle ondernemingen. 

 

De einsteiner

Dit is generatie Einstein!, wist ik na vrijdag meteen scherp op te merken. Voor meer begrip raadpleegde ik thuis het kwartetspel over generaties, ontwikkeld door Marjolein Risseeuw. Daar waar de babyboomers zeggen hoe het moet, de X-ers vragen hoe het moet, de Y-ers zelf bedenken hoe het moet, zijn de Einsteiners helemaal niet bezig met de vraag van HOE, zij doen het gewoon.

afbeelding

 

Doel en kunde

Ook zag ik in het kwartet dat  Einsteiners een ander doel hebben en daardoor heel anders communiceren dan ik als X-er. Zij netwerken, in werk en privé tegelijk, daar waar ik polder, en streef naar zingeving op het werk. Hun vaardigheden liggen op het terrein van de digitale wereld en ze kunnen multi-tasken met laptop, Ipod, tv en muziek. De Einsteiner wil heldere visie, kaders en inlevingsvermogen van hun leidinggevende zodat ze aan de slag kunnen.

 

Generatieconflict

Stel je voor dat een Babyboomer leiding geeft of samenwerkt met een Einsteiner –dat doet hij topdown-, of een X-er die met de Einsteiner wil polderen, of een Y-er die met de Einsteiner wil SAMENwerken, dan heb je legio potentiële conflicten te pakken waarin partijen elkaar niet begrijpen en het conflict al snel persoonlijk wordt.

afbeelding

 

De ideale leider verbindt

Volgens Risseeuw is in het krachtenveld van 4 generaties op de werkvloer, de ideale leider degene die de verschillende generatietalenten weet te verbinden.
 In kwartettermen klinkt dat: mag ik van jou de verbindende leider die:

  • macht en liefde verbindt;
  • deelneemt en verantwoordelijkheid neemt;
  • empathie en duidelijkheid verbindt;
  • diversiteit in leeftijd en in man/vrouw verbindt.

In het boek ‘Zo X! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden’, schrijft Risseeuw hier uitgebreid verder over. 

 

De winst

Na de Generatieproeverij had ik als begeleider van leiderschap en organisatie, mijn inzicht in diagnose- en interventiemogelijkheden duidelijk vergroot:
1- Samenwerkingsconflicten kunnen al in de diagnosefase, met kennis van generatieverschillen, tot een heel andere aanpak leiden dan die ik binnen mijn palet geneigd was te doen.
2- Bovendien voegt het denken en kijken naar generaties, een extra dimensie toe aan het thema diversiteit als leidend thema in organisaties. 

afbeelding

 

Tot slot

Het belang van meerdere generaties in de organisatie is mij inmiddels meer dan duidelijk, maar de vraag hoe je diversiteit in generaties verkrijgt is ook aan de orde. De orde waarmee ook man/vrouw- en cultuurverschillen worstelen.
Een manager vertelde me dat hij geen generatieconflicten in zijn team heeft omdat er ‘gewoon’ geen leeftijdsverschillen in het team zijn.
De aanpak van het creëren van diversiteit in generaties verdient net als andere diversiteitsthema’s ook aandacht.

afbeelding

Naar het blogoverzicht

‘Geachte vaklui en managers’. Van strijd naar samenwerking binnen de schijnbare tegenstelling.

We wisten al dat het managen van professionele processen een vak is, maar nu in de Volkskrantspecial ‘Fuck the manager’ van 28 januari gesproken wordt over een kloof tussen managers en vakmensen weten we het zeker. Ik lees onder andere dat er ‘sprake is van een botsing tussen de managersideologie van efficiëntie en schaalvergroting en de ideologie van de vaklui -zoals leraren, verpleegsters, programmamakers- van kwaliteit en menselijkheid’.

Het is duidelijk dat de manager hier de kwade genius of zondebok is. Het wij-zij denken in politiek en samenleving roeien we uit, maar in het praten over organisaties wordt de tegenstelling (die tussen management en vaklui) in het katern fijn van stal gehaald. Als leiderschap- en organisatieontwikkelaar raakt deze polarisering mij omdat professie en management uiteindelijk hetzelfde doel dienen.

Voormalig klooster werd steenfabriek en is nu in handen van kunstenaars – foto december 2011

De kreet ‘I hate business’, getekend door een kunstenaar in een voormalig klooster/steenfabriek, geeft in één oogopslag een kant van de kloof weer. Ik herinnerde mij door het lezen van deze kreet vooral mijn eigen kloofervaring, als marketeer in samenwerking met professionals in de kunstsector. Ik begaf mij toen aan de ‘andere’ kant en had toen wel eens momenten dat ik ‘I hate professionals’ op de muren wilde kalken.
Waarschijnlijk net als Van Bijsterveldt in de loopgravenoorlog met het onderwijsveld. Of zoals Rosenthal die -volgens columnist Grunberg- het volk het liefst zou willen afschaffen om een betere democratie te krijgen, zo wilde ik het liefst de professionals afschaffen om een effectievere en succesvollere organisatie te verkrijgen.

Opheffen van de tegenstelling. Leren leidinggeven aan organisatieprocessen gaat echter juist over het integreren van het zakelijke en het creatieve, van de bedrijfslogica en de bedrijfsspirit, van de efficiency en de inhoud.
Creativiteit en chaos roepen om structuur en zakelijkheid en andersom. Ze hebben elkaar nodig en succes is afhankelijk van de mate waarin een organisatie in staat is deze twee in zich te verenigen, zowel in de organisatiestructuur, als in de vaklui en in de managers.

P.s. Dit samenbrengen van tegenstellingen in organisaties introduceerde managementgoeroe Robert Quinn overigens al begin jaren tachtig van de vorige eeuw met zijn concurrerend waardenmodel voor organisaties en managementopleidingen. De boodschap is -vrij vertaald- om in samenwerking vooral geen bevolkings-, pardon, beroepsgroepen en hun waarden, uit te sluiten.

Managen van de waarden. De enige reden waarom mijn samenwerking met de vaklui niet in een felle wederzijdse tegenwerking uitliep, was mijn manager, die  boven de partijen stond en vanuit organisatieoogpunt mijn afdeling en de professionele afdeling aanstuurde op samenwerking binnen de organisatiedoelen.

Daarvan leerde ik dat de kloof alleen kan ontstaan als er managers zijn die slechts voor efficiëntie en winst gaan, en als er professionals zijn die alleen voor kwaliteit gaan en vasthouden aan de visie op hun vak.

Leren leidinggeven aan professionele stromen. Voorkomen van een kloof en de uitwerking van het kloofdenken effectueren, is de taak van de leider die professionele processen managet. Het en-en denken is hier de truc want eenmaal in de loopgraven van het kloofdenken (‘jouw waarde of de mijne’) is het moeilijk samenwerken.
Door met managers te spreken over ‘professional zijn’ en ‘manager van professionals zijn’, leerde ik veel over de kloof en vooral over de kloof in mij. De kloof die uiteindelijk gaat over inspiratie aan de ene kant en doelmatigheid aan de andere kant.