Categorie archief: persoonlijk leiderschap

Over je eigen drempel heen – met het oerbrein naar vertrouwen en commitment in 6 stappen.

Onlangs bezocht ik een team, waarin de teamleden al jarenlang een goede onderlinge band met elkaar hadden, behalve met de teamcoördinator. Het wederzijdse vertrouwen leek geheel verdwenen. Op de vraag wat er nodig was om de werkrelatie effectief te maken bleef het stil, niemand had enig idee. Ieder nam stelling en leek te wachten tot de ander zou vallen.

Lees verder

Geluk is niet te koop, wel vrij te verkrijgen. Geluksblog met 6 aanwijzingen voor een (on)gelukkig leven.

Als je alles hebt en toch niet gelukkig bent, weet je zeker dat het aan jezelf ligt. Tot die tijd is het hard werken om dat te ontdekken. Eerst moet je namelijk alles verkrijgen wat je nodig hebt, om vervolgens te constateren dat je misschien nog steeds niet gelukkig bent. Voor de een een wat langere en hardere weg dan voor de ander. Een collectieve illusie?
Aanwijzing 1: gelukkig word je niet, gelukkig ben je.
De onbewuste gedachte over geluksverkrijging, is dat we eerst iets moeten hebben om gelukkig te kunnen zijn. Voorbeeld:
  • als ik een mooier huis heb, kan ik feestjes geven bij mij thuis en voel ik me geliefd
  • als ik een betere baan heb, kan ik mijn kinderen een zorgeloos leven geven en dan voel ik me rustig.
  • als ik een dak boven mijn hoofd heb, ga ik werk zoeken en voel ik me erbij horen. 

Zo handelen komt niet voort uit gelukkig-zijn maar heeft als doel gelukkig-worden, te bereiken door het denken in de volgorde: hebben, doen, zijn.
Tip: maak een denkomkering en ga uit van de volgorde: zijn, doen, hebben.
Aanwijzing 2: gelukkig zijn draait om het woordje zijn.
Als je kunt ‘zijn’ ervaar je strijd tegen of aanvaarding van de situatie, al naar gelang je vrede hebt met de werkelijkheid. Gelukkig zijn is de aanvaarding van de situatie zoals deze zich aan je voordoet. Ongelukkig zijn is de strijd voeren tegen de werkelijkheid zoals die zich aan je voordoet. De werkelijkheid als uitgangspunt nemen voor je handelen leidt tot meer levenskracht en inspiratie dan deze niet te aanvaarden en de situatie zoals je deze wilt als uitgangspunt te nemen. In de ervaring van het ‘zijn’ kan geluk en ongeluk allebei bestaan. Dat zou je geluk kunnen noemen: in staat je ongeluk te zien.
Tip: zit 5’ per dag stil en doe: niets.
Aanwijzing 3: geluk is gedachtenmanagement.
Wat verstoort het geluksgevoel? Zorgen. Als je een zorg toelaat, komen er al snel honderd bij. Zorgen zijn gedachten en ze zijn altijd waar. Zorgen verstoren onze innerlijke vrede. Daarom ben ik vaak druk bezig om ze te weerleggen of op te lossen want het grootste idee is nog wel dat als ik de zorgen heb opgelost en weggewerkt, ik dan weer gelukkig ben, een goed gevoel heb, innerlijke vrede bereik. Het nare is dat als ik deze weg inga, er geen houden aan is, want als de ene zorg is opgeruimd dient de volgende zorg zich weer aan, en dat klopt ook altijd, want het leven is bij leven nooit klaar.
Tip: doorbreek de illusie van het zorgenloze leven (bespaart ook een levensverzekering!).
Aanwijzing 4: onderzoek je gedachten
Als we de situatie om ons heen laten bepalen hoe we ons voelen zijn we reddeloos verloren in het harde werken voor geluk. Het ontwarren van de situatie met onze innerlijke gemoedstoestand, is een klus die te klaren is: het onder de loep nemen van je gedachten en emoties, en ervaren dat deze bestaan zonder jou. Eigen regie betekent in staat zijn niet alle gedachtes op te volgen. Jezelf loskoppelen is de truc van het leven.
Tip: maak een innerlijke reis in plaats van een wereldreis (scheelt geld!).
Aanwijzing 5: En we leefden nog lang en gelukkig. Saai!
Het sprookje stopt als er harmonie is. Daar gaan films, boeken, podiumkunsten en beeldende kunst niet over. Wel over de zoektocht daarvoor, het conflict, het dilemma, de onrust, de strijd. Als de rust, het thuiskomen er eenmaal is, stopt het verhaal, van het conflict althans, niet van het leven zelf. Dat waar we naar op zoek zijn zelf is niet interessant, wel de weg erheen die iedereen te lopen heeft.
Tip: Ken uzelve en lach erom (dat maakt het ook nog leuk!).
Aanwijzing 6: geluk en ongeluk horen bij elkaar
Regelmatig behaal ik de staat van geluk. Als dat lang duurt is er iets in mij dat dat wil verstoren. Het is bijna ondraaglijk om het geluk, de innerlijke vrede te accepteren. Je gezond en uitgerust te voelen. Iets wil dat weer doorbreken, zodat ik er daarna weer naar kan streven. Idiote werkverschaffing. Het zicht op geluk komt blijkbaar van het ongeluk, het zicht op het leven komt van de dood. Ze kunnen niet zonder elkaar gekend worden. Zoals je ook alleen maar kunt zijn door niets te doen.
Tip: offer het nastreven van geluk op (scheelt weer een actiepunt op de to-do lijst!).

Geluk ligt binnen handbereik en het pakken ervan is zeer eenvoudig. De weg is simpel, alleen wel de andere kant op. Als je wilt.

Op 20 en 21 juni 2014 zijn er geluksdialogen en de geluksparade. Info: http://www.geluksparade.nl/

Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.

Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je  niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
1.    Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
2.    Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
3.    Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
4.    Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.

Ontdek de in- en uitgang van uw eigen ‘Panorama Mesdag’.

Regelmatig doe ik het verzoek aan leiders om uit hun ‘Panorama Mesdag’ te stappen. Voor de lezers die dit fenomeen niet kennen: ‘Panorama Mesdag’ is de titel van een geschilderd uitzicht op zee van Hendrik Mesdag uit 1880. Het is 120 meter in het rond bij 14 meter hoog en doet aan alsof je werkelijk op zee uitkijkt, vooral omdat je niet weet waar het schilderij begint en eindigt. Toch weet je dat het een wereld is waar je in en uit kan stappen omdat je op een houten podium staat en niet met je voeten in het zand.
Binnen en buiten
Dit bezoek aan ’Panorama Mesdag’ heeft me als kind zeer geboeid en ik gebruik het nu als metafoor voor het verschil tussen de binnenwereld en de buitenwereld van leiders, voor het verschil tussen het innerlijke panorama en de werkelijkheid zelf, of zoals u wilt, het verschil tussen illusie en werkelijkheid.
Een bezoek aan het panorama van Mesdag heeft dezelfde werking als het bewust aanschouwen van het eigen innerlijke panorama, met dit verschil dat de in- en uitgang bij deze laatste minder makkelijk te vinden is.
Gevangen in een eigen ‘Panorama Mesdag’
Regelmatig treed ik binnen in mijn eigen panorama terwijl ik denk dat ik me buiten in de werkelijkheid bevind. Bijvoorbeeld als ik na een bezoek aan mijn geboortedorp ineens weer vind dat  ik mislukt ben omdat ik nog steeds de wereld niet heb verlost van leed. Plof, als een theaterdoek glijdt de wereldkaart voor mijn ogen naar beneden, met daarop geografisch aangegeven de locaties met voorkomend leed en de voor mij weggelegde rol van strijdster daarin. Inmiddels weet ik nu dat ik dan innerlijk even uit het hier en nu ben verdwenen en mijn eigen ‘Panorama Mesdag’ ben binnen gegaan. 
Eenmaal binnen vraag ik me vaak niet eens meer af waar de uitgang is. Ten eerste omdat ik vaak onbewust naar binnen ga en dus ook geen weet heb van het bestaan van een uitgang, en ten tweede omdat ik dit museum eigenhandig vanaf mijn geboorte heb opgebouwd en niet veel zin heb om eruit te stappen. Als in trance blijf ik naar mijn panorama staren. Ik raak verstrikt naarmate ik er langer in blijf. Ik begin het te zien als de werkelijkheid, die ik met graagte projecteer op de omgeving en deze zelfs naar mijn hand probeer te zetten zodat het klopt wat ik zie.
Pas als mijn illusie van de werkelijkheid wordt verstoord, bijvoorbeeld door een gebeurtenis die niet in mijn schilderijtje past, en mijn panorama niet meer aangenaam voelt omdat ik weet heb van een groter buiten, voel ik me gevangen. Het panorama wordt dan eerder een doolhof waarin ik de uitgang niet meer kan vinden. 
Leiders: naar buiten!
Zeker leiders hebben de uitgang te leren vinden van hun eigen museum en het heen en weer bewegen tussen hun innerlijke panorama en externe werkomgeving te leren kennen en hanteren. Alleen zo is het panorama van de leider niet leidend voor het gedrag van medewerkers en worden medewerkers niet ingezet om het panorama van de leider te dienen.
Lekker binnen blijven
Leiders naar buiten helpen, deed ik ook tijdens Koninginnedag. Op de blikken voor het balgooien plakten mijn vrienden (niet ik!) foto’s van onze politici en koningskinderen. Daar stonden ze, op stapels en op rij. Van voorbijgangers kregen ze feedback met ballen. Leiderschap bespot. Eigenlijk snap ik wel dat leiders liever binnen blijven. Net zoals ik dat had gewild op Koninginnedag, want na 24 uur buiten op de stoep voor mijn huis, losgeschud van het eigen leven, wilde ik graag weer naar binnen, terug mijn eigen werkelijkheid in. 
Voor een korte grappige film over het doorbreken van illusie, kijk ‘Ex mime’ op: http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/ex_mime.html
Edith Lindhout is leiderschapscoach en trainer en begeleidt managementteams en leidinggevenden in het creëren van gezonde organisaties en bij leiderschapontwikkeling. Op 19 juni start de tweedaagse training Leidinggeven is een vak in het Leiderschapshuis in Den Dolder. http://www.edithlindhout.nl/
Artikelen en leesreflecties ontvang je automatisch door je emailadres hiernaast in te vullen.

Leiderschapsgroei – Over de lengte en ontwikkeling van ‘de grootsten der aarde’.

Hoe weet je dat je groeit? Dat je jezelf ‘verder’ ontwikkelt? Dat je op de ‘goede’ weg bent, gesteld dat er een goede weg is. Is groeien leuk, en altijd goed, en voor wie precies is dat dan goed? Zijn er verschillende soorten groei en hoe spreken we erover? Wat is groeien eigenlijk en hoe voelt dat?

In den beginne
Vanaf het moment dat ik werd geboren groeide ik, en hard ook. Fysiek gezien behoorde ik altijd en nog steeds tot de grootsten der aarde. Leuk om te zeggen maar in het (net)werkende leven niet altijd even praktisch, want de communicatielijn tussen mensen bevindt zich meestal anderhalve kop onder mij. Om ‘mee te doen’ moet ik dus vaak iets regelen: mensen bewegen te gaan zitten of, al staande, door m’n heup zakken, of door mn knieën (beter voor de rug) of wijdbeens gaan staan, als een giraffe die water drinkt uit een meer.
Onzichtbaarheid als talent
Ik leerde in mijn kindertijd om niet dominant en aanwezig te zijn en om niet al te veel op te vallen, maar juist onzichtbaar in te spelen op het behoeftige leven van anderen, wat ik een heel lastige opdracht vond met mijn lengte. Alzo probeerde ik mij ondanks mijn fysieke groei, innerlijk te verkleinen. Dat ik daar goed in was bleek wel tijdens groepssituaties waarin het me altijd lukte niet gekozen te worden als ik dat niet wilde. Onzichtbaar zijn ondanks fysiek nadeel werd mijn specialiteit. Vooral op het podium bleek dit een hilarische eigenschap te zijn, een vrouwelijke John Cleese in de dop, of een meer hedendaagse ‘Miranda’ uit de gelijknamige serie. Kenmerkend is het gevoel van onderscheid tussen jezelf en het lichaam dat je met je meedraagt. Ik ben niet mijn lichaam maar het is wel van mij. Sorry, voor de ruimte die ik inneem.
Blijven groeien, tegen heug en meug in
Ik heb me jarenlang voelen groeien, tegen heug en meug in. Elke keer bleek ik weer langer dan de vorige meting bij schoolarts of paspoortverlenging. Ik had me er al bij neergelegd dat het groeien nooit zou ophouden. Nu, veertig jaar later en allang gestopt met de groei overvalt mij echter nog regelmatig de gedachte dat ik weer gegroeid ben. Het blijkt dan slechts opnieuw de ervaring te zijn dat ik groot ben, alsof ik dat was vergeten en opnieuw ontdek, in opperste verbazing. Bijvoorbeeld als ik opsta van mijn stoel in een restaurant, of in de trein. Of als ik voor mijn werk een kantoorkamer binnenkom en de dienstdoende directeur een hand schud. Ik ervaar het zelf nog steeds niet als handig of beter gezegd in het kader van persoonlijke ontwikkeling: ik weet er nog niet effectief munt uit te slaan. Alleen sporadisch, als superheld, in trein en op straat bij de bescherming van de zwakkeren onder ons tegen de zichzelf groot wanende aanvallers. Nee, dan ik, ik ben pas groot, ‘grrrrr’, laat ik even mijn tanden zien (ben ik even innerlijk aanwezig) en weg zijn ze. Het is natuurlijk wachten op het moment dat ik mijn hand overspeel, want ik ben wel lang maar niet perse heel sterk.
Natuurlijk leiderschap
Lang zijn is een voordeel in leiderschap. Dat is onderzocht. Of althans, mensen kiezen liever langen dan kleinen als hun leider, vanuit oerinstinct, helaas, want ze kiezen daardoor niet voor leiderschapskennis, -vaardigheid en -intentie.
Lengte is een voordeel voor mensen die graag leider willen zijn/worden. Door mijn lengte zou ik zodoende ook een natuurlijke leider kunnen zijn. In tegenstelling tot de mensen die graag de leider willen zijn, was ik echter meer bezig om het niet te zijn. Wat een luxe zult u denken, je bent het en als je het niet wilt hoef je het alleen maar even af te zeggen. Nu ik het zo opschrijf vraag ik mezelf ook af wat het probleem eigenlijk is. Ik denk dat het zit in het verlangen om deel te nemen, ik wilde graag onderdeel zijn, opgaan in het geheel, een van de groep zijn, deelnemer zijn in plaats van de leider. Dat is een innerlijke wens die me door alleen al mijn uiterlijk niet makkelijk afging.
Leiderschapsgroei
De conclusie die ik lange tijd heb getrokken voor mezelf is dat ik afwisselend dominant en aanwezig kon zijn, of onzichtbaar en afwezig. Zwart of wit. Als ik dan eens innerlijk en fysiek aanwezig was, had ik ook altijd meteen het gevoel ‘teveel aanwezig te zijn voor de gegeven situatie’, alsof een geest ineens zichtbaar werd, de maan ging schijnen als de zon, een boom ging wandelen. Ook kreeg ik bij aanwezigheid altijd meteen mot en onbedoelde concurrentiestrijd met de (meestal mannelijke) (in)formele leiders. Daaruit heb ik geconcludeerd dat leiderschapslengte alleen maar een voordeel voor mannen is en niet voor vrouwen. Als ik als vrouw boven een mannelijke collega of klant uittorende, kreeg ik namelijk nooit het idee dat deze de neiging had om mij onbewust als leider te verkiezen. Sterker nog, uitsluiten werd eerder het doel, met glazen muren en plafonds als strategie. Ook vrouwen hebben niet snel de neiging mij te volgen vanwege dit mannelijke unique selling point. Negeren is dan juist mijn deel; wat ook het beste werkt want het sluit precies aan bij mijn eigen strategie van onzichtbaarheid. Alsof ze het ruiken!
Hoe klein de grootsten der aarde kunnen zijn
Met ‘de grootsten der aarde’ bedoelen we meestal de machtigsten der aarde en dat ben ik zeer zeker niet, hoewel ik het biologisch gezien natuurlijk wel ben. Opmerkelijk dat de figuurlijk groten der aarden helemaal niet altijd groot van stuk zijn. De eerste grote kleinen die in me opkomen en bij deze overtuiging passen zijn Sarkozy,  Merkel, Poetin, Bush en Napoleon. Nu zijn er ook genoeg grote groten zoals Obama, Rutte, Cohen (inmiddels kleine grote) en Stalin die ook niet klein was voor die tijd. Groot of klein, hun innerlijk is, tegengesteld aan die van mij, graag, gemakkelijk en vanzelfsprekend aanwezig.
Soortelijk gewicht
Natuurlijk leiderschap is zo zeker niet alleen de buitenkant, met lengte als uiterlijk gemak, maar ook de binnenkant met de innerlijke status quo van aanwezigheid.
@De buitenkant is hier het verhaal van leiderschapsgroei via drie groeicurves:
1- Fysieke groei (lengte),
2- Performancegroei (leiderschapsgedrag),
3- Functionele en maatschappelijke groei (functie, organisatie, geld, status en bekendheid).
De drie curves vormen het zichtbare stuk van groei.
@De binnenkant staat hier voor innerlijke groei en is de beleving van de werkelijkheid.
Innerlijke groei is onzichtbaar, maar wel voelbaar. Het voltrekt zich naar binnen en hoe groter de innerlijke groei, hoe verder naar binnen iemands ervaring gaat. Het is een terugtrekken uit de manifestatie, uit de vorm, de openheid in. Het heeft niet als doel iets neer te zetten in de wereld, maar het brengt wel gewicht aan dat wat je in de wereld zet. Dit onzichtbare stuk van groei, dat onmisbaar is voor de draagkracht van het zichtbare stuk, zou je kunnen zien als het stuk ijsberg onder de waterspiegel, dat het draagvlak creëert voor het zichtbare stuk boven de waterspiegel.
Er is zo dus een groei naar buiten toe, de buitenruimte, fysiek, de wereld in, de markt op, en er is een groei naar binnen toe, de binnenruimte, de organisatie in, de ervaring van mensen in.
De juiste leiderschapsmaat
De vraag aan leiders is steeds weer of ze zichzelf kunnen dragen, of ze hun machtspositie, hun invloed constructief, voor henzelf, de omgeving en anderen kunnen inzetten en hanteren. De vraag hierin is eigenlijk of ze de juiste maat broek dragen: small, medium, large of extra large, en of ze wel/niet boven hun macht reiken, hun hand overspelen. Mensen weten feilloos of een leider soortelijk gewicht heeft of niet en of deze de juiste maat draagt, net zoals leerlingen weten of hun leerkracht stevig staat ja of nee. Dat gaat niet over de buitenkant, maar over de binnenkant, niet over het gedrag en de aangeleerde vaardigheid maar over de innerlijke groei. Voor krachtig leiderschap hebben beide ruimtes, buitenruimte en binnenruimte, zich gelijk en evenwichtig aan elkaar te ontwikkelen.
Groeien maar
Hoe ik graag naar groeien kijk, van mensen en organisaties, is vanuit de samenhang tussen uiterlijke en innerlijke groei, van externe en interne gerichtheid, van leiderschapsgedrag en organisatiestrategie en van essentie en talent. Verbinden van binnen en buitenkant, verbinden van vanwaar je komt, de bron, en van waarheen je gaat, de toekomst is werken aan groei en noem ik zelfverwezenlijking. Groeien is in ieder geval veranderen, anders worden dan je in eerste instantie bent en doet.
Werken aan groei
Kun je ‘hard werken’ aan groei? Door bijvoorbeeld continue alle daden in groot bewustzijn en zelfreflectie te verrichten? Door te praten met mensen over je eigen daden en handelen en daar een groeilijn in te ontwaren? Of gaat groei en ontwikkeling vanzelf, net als bij bomen en planten? Door gewoon te doen wat je doet? In totale overgave aan iets groters, het hogere dan jezelf? Het gevaar van deze laatste is dat je onbewust handelt en daardoor niet vanuit wie je in wezen bent maar vanuit een onderdeel van jou, een (psychologische of sociale) rol. Het gevaar van de eerste is dat je de natuur, de stroom, dat wat zich als vanzelf aandient, fijnknijpt en eindigt in navelstaren.
Kungfu panda deel III
De combinatie van eraan werken en vanzelf laten groeien is het antwoord op de vraag: het ondersteunen van de natuurlijke groei. Zoals mijn alterego Toos Hobbema in de Westlandse kassen leerde om de anjers in de juiste richting te laten groeien door ‘ze tussen te stoppen’.
Zoals in de film Kungfu panda deel III een dikke grote pandabeer opgroeit als zoon van een vogel en geacht wordt tegen zijn fysieke en psychische natuur van zitten en vreten in, fijngevoelige en beheerste vechtbewegingen te maken als een lichte snelle en sterke krijger. Terwijl mijn kinderen zich een bult lachten om Kung Fu panda, die probeert zich te gedragen naar de rol en taak die hem wordt aangemeten, zag ik in alle serieusheid een totaal verlicht wezen. Wat knap van deze pandabeer dat ondanks psychologische en fysieke mismatches, hij ervaart dat hij precies op de goede plek is, en de taak neemt die hij krijgt –of hij er nou zin in heeft of niet, of hij het kan of niet- en deze in vanzelfsprekendheid, ontspanning, levensplezier en zelfrelativering uitvoert. Het lukt hem nog ook: dit is leiderschapsgroei ten top.
Groei, uiterlijk en innerlijk, gebeurt dus gewoon vanzelf als je er maar wel aan meewerkt.

Edith Lindhout is organisatieadviseur en leiderschapstrainer/coach. Zij bevordert de leiderschapskwaliteit in organisaties door het verzorgen van leiderschapskennis, -kunde en bewustzijn, voor gezonde organisaties.

Zeg sorry! Over de implicatie van een simpel woord en de strijd om wie het uitspreekt.

Terwijl ik met een net ingeschonken hete kop koffie naar een opdrinkplekje loop, slaat  een medebezoeker tijdens het aantrekken van jas per ongeluk tegen mijn hand. De koffie vliegt uit de kop, over mijn mouw en op mijn witte katoenen tas.

In mijn ideale scenario gaat dit als volgt verder:
Ik:           Au! Hete koffie. Sh…, mijn tas en mouw,
Ander:    Oh wat vervelend, sorry!
Ik:           Ja heel vervelend  maar kan gebeuren!
Ander:    Zal ik even helpen schoonmaken?
Ik:           Dank voor je aanbod, maar ik loop zo wel even naar de wc voor een nat doekje.
Ander:    Ok, hier heb je mijn telefoonnummer voor als ik nog wat kan doen of voor als er
              iets beschadigd is.

Zo uitgebreid als ik het nu opschrijf hoeft natuurlijk niet, maar de intentie eronder lijkt me duidelijk: beide partijen erkennen de situatie en hun aanwezigheid en communiceren daarover op verwerkende manier.

Wat gebeurde er in werkelijkheid?
Ik:                 Oeps!
De ander:    Kijkt op, ziet wat er gebeurt, draait zich om en trekt jas verder aan.
Ik:                 Kan gebeuren maar het doet wel een beetje pijn’ tegen niemand in het bijzonder.
Een ander: Gaat het?
De ander:   Loopt zonder iets te zeggen naar buiten.

Wat doet het meeste pijn?
A: de hete koffie, B: de vernielde tas, C: de stinkende mouw of D: het negeren van mij en de situatie? Heel goed, het antwoord is D.
Door de negerende houding van de dader (ja zo ga ik de ander nu noemen), heb ik meer dan koffieschade alleen. Ik voel mij ook nog eens eenzaam en alleen, want ik ben degene die nu in de wc staat om me te ontdoen van koffievlekken terwijl alle anderen, inclusief dader, al heel leuk en gezellig naar buiten zijn gewandeld voor de buitenactiviteit. Bovendien ben ik nu vies en zij niet en heb ik het gevoel dat ik –onterecht!- als onhandig wordt gekenmerkt! Waarom zegt zo iemand niet gewoon even sorry?

Wie is het slachtoffer en wie de dader?
Achteraf analyserend vermoed ik dat de ‘dader’ in haar beleving zelf juist het slachtoffer was, want, verzin ik: ‘voor het eerst op een bijeenkomst waar zij niemand kende, er ook niet zo veel zin in had, maar ja, je was nou eenmaal onderdeel van de groep en dan moest je zo nu en dan je hoofd laten zien terwijl ze er eigenlijk helemaal geen zin in had en wel betere/leukere dingen te doen had; en dan staat er ook nog een vrouw in de weg met nota bene een kop koffie vlak achter haar, terwijl zij net haar jas aan stond te doen. Die vrouw met die koffie had sorry moeten zeggen!’.

De strijd om wie er sorry moet zeggen!
Dit heb ik eerder meegemaakt, denk ik geschokt, poetsend aan tas en mouw want koffie in je kleren gaat zo stinken. In gedachten sta ik weer in de badkamer van een hotelkamer, tanden te poetsen. Als ik klaar ben richt ik me op en draai me om. Terwijl ik dat doe, bots ik tegen de arm van mijn man die daardoor de jus uit zijn glas gooit.

Zei ik toen sorry? Nee! Want ik was in de volstrekte overtuiging dat ik niets verkeerd had gedaan. In alle onschuld had ik me omgedraaid, net als die nare vrouw in het voorgaande voorbeeld. En als je onschuldig bent (wilt zijn) waarom zou je dan sorry zeggen? Mijn man had sorry moeten zeggen, dat hij in de badkamer met een glas jus zo vlak achter me stond, dat is pas stom. In onschuld waste ik mijn handen, hij in schuld, vond ik. Hij was slachtoffer en ook de dader in zijn eigen persoonlijke drama waar ik wezenlijk niets (feitelijk wel) mee te maken had, vond ik. We hadden nog lang strijd, strijd om de schuld. Wie van ons had sorry moeten zeggen? De strijd hield op omdat ik zei dat hij niet hoefde te verwachten dat ik ooit sorry ging zeggen voor iets wat ik  niet gedaan had.

Wat sorry zeggen al niet kan betekenen.
Blijkbaar zeggen we alleen sorry als we ons schuldig voelen. Als we iets hebben gedaan wat we niet hadden moeten doen volgens ons zelf, of als we iets deden dat buiten het verwachtingspatroon en de logica ligt.
Dat we betrokken zijn bij het leed van de ander, doet er op dit soort primaire reactiemomenten niet toe. De angst voor de schuld ligt altijd op de loer. Te bedenken dat bovenstaande alleen nog maar gaat over koffie en jus d’orange. Hele organisaties gaan intern ten onder aan de onderlinge strijd over schuld, oorlogen zijn gevoerd over de vraag wie slachtoffer/dader is in plaats van naar de feitelijke handelingen, oorzaken, problemen en oplossingen te kijken met aanwezigen. De gedachte: ‘als ik maar niet de schuld krijg’, zit diep in ons collectieve zijn verankerd’.

Verzachten van het ontstane leed.
Zie hier: een pleidooi voor sorry zeggen, ook als je je onschuldig voelt maar ziet dat de ander leed heeft ondervonden door jouw gedrag, hoe goed en legitiem dat gedrag ook was en hoe onschuldig je je ook voelt. Is dit niet ook de weg naar verbinding, harmonie en vrede? Een simpel woord: sorry. Geen daden, geen plannen, geen analyses, geen geprakkizeer (alterego Toos Hobbema red.) maar een woord: sorry. Hoe simpel kan het zijn.

Opvoeding
Terwijl ik mijn kinderen leer om sorry te zeggen als ze iets doen dat de ander schaadt, ook als dat per ongeluk is gebeurd ja!, besef ik me dat ik zelf nog een lesje te leren heb. Om het denken in slachtoffer en dader, schuld en onschuld, en de daarmee gepaard gaande strijd over de rolverdeling tussen grote mensen in een drama los te laten.

Voorkeursrol
In het drama zijn we blijkbaar allemaal liever het slachtoffer dan de dader. Door sorry te zeggen denken we de verdenking van het daderschap op ons te laden. Niets is minder waar.
Als volwassene kunnen we sorry zeggen ook als we menen niets gedaan te hebben.
Sorry zeggen is niet de schuld op je nemen maar de situatie betreuren en je eigen feitelijke aanwezigheid daarin erkennen. Je geeft de ander de gelegenheid te zeggen, ‘ja het spijt mij ook’, of ‘het geeft niet hoor’ of ‘kunt u me even helpen’. Dan is niemand slachtoffer of dader, en wordt het aanwezige publiek niet klemgezet in de rol van rechter of helper.

Groot
Beide partijen kunnen sorry zeggen, het maakt niet uit wie de eerste is. Sterker, de eerste die sorry zegt is groot. De kwetsbaarheid om het te doen is ook groot, eerlijk is eerlijk, want de ander kan in plaats van: ‘het spijt mij ook’, ook reageren met de opmerking: ‘ja eikel, had je maar uit je doppen moeten kijken’. De schuld wordt je alsnog in de schoenen geschoven. Dit aankunnen, daar moet je wel heel groot voor zijn.

‘Sorry hoor’ komt van het Engelse I’m sorry – het spijt me.
Waar zeg je precies sorry voor? Waar heb je spijt van? Wat is het precies dat je spijt? Ja, daar zit speelruimte om het gevoel van schuld te omzeilen! Bijvoorbeeld: Het spijt me dat
– we in een ongelukkige samenloop van omstandigheden terecht zijn gekomen;
– u dit is overkomen;
– ik u koffie net omgooi;
– u vlak achter me stond toen ik mijn jas aan wou doen;
– uw tas nu vernield is;
– u de rest van de dag naar koffie ruikt.

Zou het werken?
Goed samen werken en samen leven door af en toe gewoon ‘sorry’ te zeggen, of ‘pardon’, of ‘o jee wat erg’ of ‘goh wat jammer’? Zou het werken?

Proberen?

Ben je nou helemaal Stapel geworden? Over presterende professionals die preventief potentiële ontsporing willen voorkomen.

IJdel, gedreven door macht en aanzien, afschuwelijk tegen leerlingen bij tegenspraak, bluffend door iedere scepsis heen, charmant en charismatisch tijdens het beïnvloeden van junioren, uitgekookt in het bedonderen van senioren en collega´s. Enkele reacties uit het rapport over het functioneren van Diederik Stapel, de Tilburgse hoogleraar die onderzoeksresultaten fingeerde.
Over Stapel zijn
Iets doen en daarvan weten dat het niet deugt, doorgaan ook als je weet dat je niet goed bezig bent. Dat is mijn definitie van Stapel zijn. 
Wij zijn niet Stapel!
Net als Stapel hebben we als professionals, in ontwikkelland, een vak waar we voor staan, waarmee we waarde willen toevoegen aan onze omgeving en, eerlijk is eerlijk, daarmee graag ook naam en faam maken. Echter, fraude en bedrog plegen om de resultaten van ons werk mooier te maken, zo Stapel zullen wij het in ons vak niet maken. 
En toch? Een voorbeeld van een ‘verdwaalde’ trainer
Als zelf gerespecteerd senior trainer/organisatiebegeleider trof ik mezelf onlangs aan in een ‘teambuildingsessie’ en ik hoorde mezelf door een stressvol  hoog bewustzijnsniveau  zeggen: ‘Hallo, ik ben Edith Lindhout’ om daarna in zwijgen te vervallen. Slechts een vaag gevoel van schaamte ontstond in mij zoals ik daar stond met mijn 1m84 in een te korte overall waardoor de broekspijpen op hoog water stonden en de te grote schoenen er opvallend onderuitstaken. Bovendien droeg ik een vormeloos haarkapje en een stofbril, model Lee Towers. Tegenover mij stonden 20 deelnemers, net als ik in ‘tele-tubbiepak’, mij en elkaar aan te kijken in een sciencefictionachtige witte trainingsruimte, raamloos, TL-bebalkt en met droge steriele lucht. In deze gesteriliseerde omgeving was geen water en eten toegestaan en geen wc aanwezig. Een lange stilte, in afwachting van mij, volgde. Ik werd geacht vier van deze sessies van 2 uur voor 6 teams, te gaan doen en ik hoorde mezelf denken: ‘Wat doe ik hier, met deze mensen?’.
Ai, kan dit wel?
Ai, hoor ik u denken. Wat is dit voor een trainingsruimte? En aIs dit teambuilding is, hoe herkennen de deelnemers elkaar dan en hoe communiceren zij met elkaar over hun gedachten en gevoelens met betrekking tot de reorganisatie als zij elkaar niet kunnen zien en nauwelijks kunnen horen? Hoe zit het met de kwaliteit van het programma en het effect voor de deelnemers en de organisatie. Is dit eigenlijk arbo-technisch wel verantwoord? Hoe zit het met de basisvoorwaarden voor een training en de gezondheidscondities voor de trainer en wat vind deze er eigenlijk zelf van wat ze nu helemaal wel niet aan het doen is? Hoe haalt ze het eigenlijk in haar hoofd om deze opdracht aan te nemen? Welk bureau heeft dit eigenlijk verkocht? Zijn ze nu helemaal Stapel geworden?
Wat doe je dan?
Mijn algemeen aanvaarde professionele reactie was om me groot te houden en door te buffelen en bluffen over nut en zin en programmaopbouw en begrip voor iedereen, het beste ervan maken binnen de randvoorwaarden en tijd en kostuums die ons gegeven waren. Ondanks een dalende motivatie en zelfvertrouwen ging ik vooral niet zeggen: ‘Dit gaat niet!’. Niet bij mij, niet voor jullie, niet voor de organisatie en niet voor de opdrachtgever. Op dat moment ging ik ‘gewoon’ door. Na afloop was ik kapot. En ik wist: ik moet nog 23 keer.
Zijn wij niet allen Stapel?
Ik begon mij af te vragen hoe lang verschillende partijen het spel zouden blijven meespelen, wetende dat het werk geen enkele positieve werking kende? Geen enkel gewenst resultaat zou opleveren? En dan toch doorgaan, is dat niet ook een soort van fraude en bedrog maar dan vertaald naar de wereld van opleiden en ontwikkelen?
Niet het doel en resultaat van de interventie staan centraal, maar de uitwisseling van diensten en geld, goede bedoelingen, vriendschapsgevoelens en verhogen van omzet en het gevoel ‘iets gedaan te hebben’ en klaar te zijn na gedane zaken.
Over de professionele grens heen
Als professional kwam ik mijn persoonlijke professionele grenzen tegen. Wilde ik deze met voeten treden? Nooit eerder stond ik in mijn werk zo aan de grens van de rekbaarheid in wat nog kan en wat echt niet meer kan rond het leveren van producten met bepaalde prestatieverwachtingen. Ik kon kiezen voor doorgaan -en daarmee geld verdienen- of de opdracht teruggeven –en mezelf als zelfstandig professional serieus blijven nemen.
Te rade bij Stapel, een gesprek.
Met Stapels persverklaring van 3 november, heb ik mijn gedachten kunnen scherpen en een en ander kunnen afleiden voor presterende professionals die preventief potentiële ontsporing willen voorkomen.
Stapel: In de academische wereld ligt het ambitieniveau hoog en is de competitie voor schaarse middelen enorm.
Edith: Nou, dat lijkt mijn werk wel! Maar wat wilt u daarmee zeggen?.
Stapel: De afgelopen jaren is die druk mij te veel geworden.
Edith: Welke druk precies?
Stapel: Ik heb de druk te scoren, te publiceren, de druk om steeds beter te moeten zijn, niet het hoofd geboden.
Edith: U voelde de druk om steeds beter te moeten zijn? En u zegt dat u deze druk niet ‘het hoofd geboden heeft’, er geen weerstand aan geboden heeft, maar wat deed u dan wel met die druk?
Stapel: Ik wilde te veel te snel.
Edith: Wat bedoelt u daar concreet mee?
Stapel: In een systeem waar weinig controle is, waar mensen veelal alleen werken, ben ik verkeerd afgeslagen.
Edith: O, dus door de voor uw beleving te hoge prestatiedruk en te weinig controle bent u verkeerde dingen gaan doen? Welke dingen deed u dan precies
Stapel: Ik heb de fout gemaakt dat ik de waarheid naar mijn hand heb willen zetten en de wereld net iets mooier wilde maken dan hij is
Edith: Dat klinkt nobel zeg, maar wat deed u nu precies verkeerd?.
Stapel: Ik heb gebruik gemaakt van oneigenlijke middelen …
Edith: U bedoelt onderzoekgegevens vervalst?
Stapel: … om de resultaten aantrekkelijk te maken.
Edith: Ja oké, maar vervalst is vervalst en voor wie werd het dan toch aantrekkelijker? Niet voor de vleeseters denk ik.
Stapel: Ik hecht eraan te benadrukken dat de fouten die ik heb gemaakt, niet zijn voortgekomen uit eigenbelang
Edith: Uit wiens belang dan wel?
Stapel: Ik besef dat er nog heel veel vragen zijn. Mijn huidige gesteldheid staat mij echter niet toe deze te beantwoorden. Ik zal nog diep moeten graven om te achterhalen waarom dit alles gebeurd is, wat mij hiertoe heeft bewogen.
Edith: Nou volgens mij valt dat toch wel mee? Het lijkt me voor de hand liggen: u wilde presteren op hoog niveau om naamsbekendheid te verkrijgen en dat kon alleen door te frauderen dacht u. Dat u dit niet hebt uitgewisseld in een intercollegiale leersessie lijkt me inderdaad iets om uit te zoeken.
Stapel: Ik heb hierbij hulp nodig die ik inmiddels ook heb gekregen.
Edith: O, dus ik ben hier als coach niet gewenst?
Stapel: Hier wil ik het op dit moment bij laten.
Verkeerd afslaan
Rasoplichters daargelaten, met ‘verkeerd afslaan’ volgens Stapel, gaan we als professionals voor persoonlijke ambitie, succes, aanzien en bekendheid zonder de verbinding met kwalitatief hoogwaardig en betrouwbaar werk binnen de grenzen van het professioneel toelaatbare volgens branche, beroepsgroep (en soms zelfs ook de rechtbank). ‘Verkeerd afslaan’ betekent alle middelen daartoe heilig achten, zo ook het overschrijden van de afgesproken professionele grenzen.
Preventie voor potentiële ontsporing van profs: in afbakening ligt kwaliteit 
De belangrijkste les van Stapels ondergang is dat hij verkeerd is afgeslagen omdat hij niet werd gecontroleerd. Juist bij professionals met een sterke identificatie met werk en werken, en het verlangen daarin succes te hebben en wellicht zo een gevoel van bestaansrecht en eigenwaarde op te doen, ligt het gevaar op de loer je te verliezen in een Stapel. Juist dan is een beroepsgroep/collega’s belangrijk om de persoonlijke en afgesproken professionele grenzen uit te wisselen en op aan te spreken. In de afbakening ligt de kwaliteit, in dat wat we NIET doen.
Codewoord Stapel: Werking of werken
Laat Stapel een codewoord zijn, voor de bereikte grens, voor de maximaal bereikte oprekking van de verbinding tussen persoonlijke ambitie en leveren van kwaliteit. Daar voorbij betekent Stapel zijn: voorbij de professionele maat, waar alleen persoonlijke ambitie regeert, waar professioneel succes in het teken staat van persoonlijke behoefte en gemis. Dan blijft het vak gaan over de werking van ons werk en niet over onze naam en faam door het werk. Over ‘eerlijk scoren’ gesproken.