Categorie archief: reorganiseren

Klaagmanagement. Over het nut van klagen voor mensen in management

Veel tijd en gedachten besteedde ik gewoonlijk niet aan ‘klagen’ totdat ik in een week tijd twee mensen sprak die er een uitgesproken hekel aan hadden.

Gesprek 1. De eerste die ik sprak, mocht van zichzelf niet klagen omdat ‘je positief en enthousiast in het leven dient te staan om te kunnen blijven werken aan oplossingen voor ongewenste situaties’. ‘Want anders, vroeg ik?’. ‘Anders blijft dat waar je last van hebt gewoon bestaan, en dus ook het nare gevoel. Los het dus op en hou op met klagen’. ‘En als het niet op te lossen is?’ vroeg ik. Die vraag verstoorde de illusie van een altijd aanwezige mogelijkheid tot oplossing zodanig, dat het gesprek hier even eindigde.

Gesprek 2. Iets soortgelijks gebeurde in het tweede gesprek waarin gesprekspartner met een vies kijkend gezicht sprak over mensen die jeremiëren. Op mijn vraag waarom mensen ‘jeremiëren’, een woord dat ik voor de eerste keer in mijn leven gebruikte, was het antwoord dat we de pech hebben mens te zijn. ‘Dieren jeremiëren niet?’. ‘Nee’ antwoordde gesprekspartner, ‘die nemen hun lot zonder klagen’.

In het ene gesprek trof mij de neiging om situaties weg te willen werken, en het daarbij vasthouden aan de illusie dat dat kan; in het andere geval de neiging tot het stoïcijns aanvaarden van situaties.

Het roept de vraag bij me op, hoe om te gaan met ongewenste situaties – oorzaak voor ongemak, lijden en pijn -, die niet weg te werken zijn en ook niet  stoïcijns, in een vloek en een zucht te aanvaarden zijn.

Wegwerken, verdragen of …
Het woord jeremiëren bleef bij me hangen, wat letterlijk klagen betekent en afkomstig is van de naam van de profeet Jeremia. ‘Net als de profeet Jeremia klaag en jammer je voortdurend’ en in het geval van Jeremia betreft het klagen, de verwoesting van de stad Jeruzalem – geen kleinigheidje -, beschreven in het boek met de toepasselijke titel ‘Klaagliederen’.

Klagen
Zo deed Jeremia dat dus, klager aller klagers: voortdurend klagen om zich te verhouden tot een onafwendbare en ongewenste gebeurtenis. Een instorting, van iets buiten hem zelf dat tot de instorting van hem zelf leidt. Een instorting voorbij verdriet en boosheid, daar waar alleen nog dierlijk kermen en jammeren overblijft. Niet zwijgzaam en stoïcijns instorten, maar zichtbaar en hoorbaar, tot irritatie van velen overigens.

Liever niet
De geïrriteerdheid is de reden dat we liever niet hebben dat mensen klagen:
1. het geeft geluidsoverlast.
2. het verstoort de voortgang
3. we zijn toch geen dieren?

Rottend fruit
Klagers kende ik eerder alleen als medewerkers waar leidinggevenden last van hebben: gedemotiveerde medewerkers die niet proactief in het leven staan en niet alles leuk vinden wat ze moeten doen (rottende appels die je zo snel mogelijk weer moet zien te motiveren of kwijt te raken, anders gaat de hele fruitmand rotten).

Covey
Als ik als organisatiecoach gewezen werd op klagers, vertelde ik ze over Stephen Covey’s beroemde cirkels van invloed en betrokkenheid en raadde ik ze aan om hun aandacht en energie verder en voortaan te richten op de dingen waar ze wel invloed op hadden en al het andere los te laten.

Jeremia
Nu vroeg ik me af wat Jeremia gezegd zou hebben tegen Covey, als deze tijdens de instorting van Jeruzalem de cirkels van invloed en betrokkenheid kwam uitleggen. Ik vermoed dat Jeremia nog harder zou gaan kermen, wegens de miskenning van zijn smart, de smart die juist ontstaat wegens het gebrek aan invloed op het gebeuren.

Mens en machine
Ook denk ik aan al die mensen in organisaties die niet mogen klagen! Die proactief dienen mee te werken aan veranderingen en andere verbeteringen in de werkomgeving en zich met elkaar als een goed geolied en efficiënt geheel behoren te gedragen. Een machine.

Om zonder klagen tot erkenning, verdragen en aanvaarding te komen van iets wat je niet wilt dat gebeurt, lijkt mij een onmogelijke, onmenselijke opgave. Waar blijf je met je smart? Waar blijft de smart in de kabels van de machineorganisatie hangen? Met welke verstopping of kortsluiting als gevolg?

Klaagmanagement
Doe het eens anders! Voor mensen in management, bouw een klaagmuur! Klaag en laat klagen! Als een gebed zonder end. Als uiting van ongenoegen bij een ingrijpende gebeurtenis.

Voor de goede verstaander is klagen hardop veranderen met behoud van levensenergie. Het toont de innerlijke weg, van het zich hortend en stotend verhouden tot het onafwendbare ongewenste nieuwe.

Leiderschap is het lijden erkennen, en de illusie loslaten dat dit weg gewerkt of stoïcijns aanvaard kan worden.

 

Voor training, coaching en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Leiderschap en organisatiecoaching.
Met het oog op optimale samenwerking.

Voor individuen, teams en organisatie.

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 

Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Hallo, reorganiseren bestaat niet meer!

Dalende economische welvaart, het stijgende besef van het opraken van grondstoffen en natuurlijke ruimte,  onze gekker wordende omgang met eetbare beesten als fabrieksproducten, het grote aantal snel te bereiken mensen met social media, de enorme hoeveelheid verkrijgbare informatie door internet. 

Als alles om ons heen verandert … dan veranderen wij toch lekker niet mee?
De leiderschapskunst van deze tijd is meebewegen, surfen op de golven van de organisatie, van de samenleving. Niet meer opleggen en vertellen hoe het moet vanuit het organisatiedoel, maar ruimte geven aan de verbindingen tussen de medewerkers in het grotere geheel van de organisatie. Blokkades in de loop ervan herkennen en kunnen oplossen.
De organisatie als een controleerbaar ding, een machine, is echt verleden tijd. We handelen er echter wel nog steeds naar, omdat het beeld van de organisatie als machine nog in ons leeft. Een beeld dat de behoefte voedt om de dingen klein te houden, overzichtelijk, controleerbaar, maakbaar.
De organisatie als fabriek en de mensen als brandstof.  Het is niet meer van deze tijd en toch lijkt het alsof we niet anders kunnen kijken. We niet in staat zijn om de gevoelens en emoties, die de menselijke maat aangeven, te gebruiken in werken en organiseren.
Mee veranderen als leider, als organisatie, is het ultieme loslaten van macht en controle: accepteren dat alles de hele tijd verandert, in beweging is, en nog snel ook. Om de organisatie niet langer als een maakbare machine te zien, helpt het om:
  • de organisatie als een levend wezen te zien met een eigen ontstaansverhaal;
  • de metafoor van de zwerm te kiezen voor organisaties, die veel bruikbaarder leiderschapsgedrag oplevert dan de machinemetafoor;
  • de organisatie te zien als onderdeel in een groter geheel.
De kunst van de perspectiefwissel.
Om de organisatie als zwerm te kunnen zien, als een bewegend onderdeel van een groter geheel, is een verandering van kijken nodig, namelijk waarnemen en ervaren in plaats van alleen denken en analyseren.
Deze nieuwe manier van kijken -vanuit de fenomenologie ook wel systemisch waarnemen genoemd- levert een verandering in het leiderschapsgedrag op van doen naar zijn, van economisch perspectief naar menselijke maat, van welvaart naar welzijn.
Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de aansluiting tussen onze handelingen en het nut ervan, mist de organisatie de aansluiting met het eigen bestaansrecht.
Veranderde leiders
Leiders zullen moeten mee veranderen, door deze kijk op de werkelijkheid toe te laten. Jaap Boonstra -hoogleraar organisatiedynamiek en transformationeel leiderschap aan de UVA- sprak in april op het Congres ‘Over de Rooie’ in dit verband over betekenisvol leiderschap, en het veranderen van de organisatie met behoud van de eigenwaarde van de mensen daarin.
Betekenisvol leiderschap bij organisatieverandering kenmerkt hij met:
  • Leg de kracht bij de ander en stel je kwetsbaar op;
  • Maak iedereen medeverantwoordelijk en stel teamwaarden centraal;
  •  Revitaliseer de organisatie door de kernwaarden terug te brengen;
  • Geef de mensen initiatief, daarin vinden zij (weer) hun kracht;
  • Vernieuw door de professionele trots aan te boren als energiebron;
  • Richt je bij medewerkers op het goede, in plaats van het goed doen;
  • Heb bij de uitvoering van de verandering oog voor details;
  • Maak contact: kijk elkaar in de ogen en erken mensen;
  • Bied perspectief (doel en noodzaak), werk er stap voor stap naar toe en start nu.
Leiderschap uit verbinding
Helaas zijn niet alle managers al door de ‘betekenisgeving’ van Boonstra geraakt. De spreker na Boonstra, manager van een reorganisatie, liet precies het tegenovergestelde van bovenstaande kenmerken zien en gaf aan dat ‘emoties geen rol spelen in zijn werk omdat hij als bestuurder bezig is met vooruitkijken’. Deze opmerking verbaasde mij omdat het congres waar hij sprak, daar wel over ging en hij daar niets over te zeggen had.
Een leider uit verbinding met:
  • Het hier en nu (waar ben ik? waarom ben ik hier?);
  • De mensen om zich heen (waar zijn de mensen om me heen mee bezig? wat heb ik toe te voegen? waar kan ik hen mee van dienst zijn?);
  • Weten waarom je als leider doet wat je doet (‘alleen maar vooruitkijken’);
  • De (eigen) menselijke maat (burn-out en depressiviteit uitgebreid uit de doeken doen zonder te weten wat dat te maken heeft met wie je bent en je huidige managersgedrag).
Het is leiderschap dat zich kenmerkt door handelingen die voortkomen uit het denken in organisaties als maakbare machines, winst en economische wetten.
Veranderen van de organisatie, los van het zien en erkennen van de mensen die erin werken, brengt schade toe aan de eigenwaarde van mensen en daarmee aan de waarde van de organisatie. Terwijl juist nu iedereen er van doordrongen raakt dat die mensen de organisatie zijn, dat de organisatie door die mensen heen bestaat.
Gezocht: verbonden leiders
Leiderschapsgedrag  vanuit mens-zijn en voor welzijn, kan alleen vertoond worden door leiders die zich verbonden weten, hun plek kennen, tussen:
  • Voor en Achter: dat wat achter hen is (plek in het verleden) en dat wat hen te doen staat (waar zij voor staan, wat op hen afkomt);
  • Boven en Onder: het kleine (de taak) en het grotere (hoger doel);
  • Links en Rechts: doen (handelen) en zijn (handelen vanuit zijnsenergie).
Zij stellen vragen als:
  • Wie vormen de organisatie;
  • Door wie en waartoe is de organisatie ontstaan;
  • Welke plek en taak heb ik hier? Hoe past dat in mijn verhaal?
Het zijn leiders die hun eigen menselijke maat kennen en deze meenemen de organisatie in. Zij zijn verbonden en kunnen daarom verbinden en duurzaam organiseren. 
Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach. Zij begeleidt leidinggevenden, managementteams en medewerkers bij het ontwikkelen van de constructieve kracht van leiderschap in functioneren en samenwerken. Bewustzijn en kundigheid zijn de uitgangspunten voor workshops, training, coaching en teambegeleiding over bewust en verbindend leiderschap. Informatie: 06-83244350.
Edith Lindhout Leven en Werk is verbonden aan het Leiderschapshuis, een plek voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van passend leiderschap in deze tijd..