Auteursarchief: admin

Dreamteam: 5 stappen om het te zijn

Dreamteams
Samenwerking houdt mij bezig sinds ik werk, en dat was al op jonge leeftijd. Geboren in het Westland startte ik op de lagere school al met veel vreugde en verantwoordelijkheidsgevoel met ‘kissies papiere’ en later als 12-jarige met het meer volwassen werk zoals ‘knoppe, sortere, trille, plukke, snije en instoppe’. Zo maakte ik al vroeg kennis met het gevoel een belangrijke bijdrage te leveren aan het grote, volwassen goed georganiseerde geheel.

Kinderspel
Als kind was ik zo al onderdeel van veel ‘groepen’ geweest en telkens ervoer ik weer hoe werken hetzelfde als samen spelen was. Met lol het werk doen: kijken hoe je zo snel mogelijk het werk gedaan kreeg, hoe het sneller kon, hoe te bedenken hoe het beter kon en intussen lachen om jezelf en de ander dat je zo bezig was. Effectief en efficiënt met lol zeg maar.

Leuk? Daar doen we hier niet aan.
Ik leerde dat lachen tijdens het werk gelukkig maakt. Dat ontdekte ik vooral toen ik in een groep terecht kwam waar plezier maken verboden was vanwege het idee dat je dan langzamer ging werken. Dat dat niet zo is weet ik sindsdien zeker.

Serieus
Na mijn studie werd werk serieus en ik ook. Ik kwam in een groep terecht waar werken betekende interessant praten over het werk. Daarna kwam ik in een groep terecht waar de standaard reactie op een relativerende opmerking of grap over het werk was, dat dat vooral iets zei over ‘jezelf. Dit boorde alle relativering van ‘jezelf’ of het ‘zelf’ van de ander, de grond in samen met de luchtigheid en speelsheid.

Vanzelfsprekend dat het loopt
Door dit soort ‘niet leuk’ ervaringen, verleer je het spelen snel en ik realiseerde me steeds meer dat ik in mijn eerste werkjaren in Dreamteams had verkeerd: samen, lol, doelgericht, goed, snel en efficiënt in de uitvoering. Mijn uitgangspunt in samen werken is daardoor dat het in principe loopt! Ik raakte steeds meer geïnteresseerd in de vraag waarom samen werken soms niet loopt. Daar heb ik uiteindelijk mijn werk van gemaakt en onderstaand de 5 stappen genoemd om een dreamteam te kunnen zijn en blijven.

Het klinkt zo logisch, het lijkt zo makkelijk om op een leuke en doeltreffende manier samen te werken. Deze 5 stappen zijn essentieel:
Stap 1: van de norm uitgaan dat samenwerken loopt, leuk is en doeltreffend.
Herinner je je vroegste en leukste werkervaringen en neem je houding van toen weer mee in je huidige werk.
Stap 2: waar is de lol gebleven?
Waarom is teamwerk dan soms toch niet leuk? Stel jezelf en elkaar de vraag: waarom lachen we niet (meer)? Wat is er aan de hand? Wat is er zo erg dat we vast zitten? Waar is de lol, het spel gebleven? Waar wachten we op? Serieuze zaken verdienen uiteraard serieus de aandacht, maar lachen mag!
Stap 3: wees altijd ook positief
Vaak weten we goed wat niet goed is en waarom er niets te lachen valt. Som daarom ook steeds weer de dingen op die positief te waarderen zijn en zie de negatieve punten (als die er toe doen) als verbeterpunten in een bredere kijk. Los het op met: dit werkt dus niet. Hoe wel? Pak het aan en wees niet bang.
Stap 4: erken het ware teamgevoel
In een team van professionals stelde ik de vraag hoe het met het teamgevoel stond. ‘Er was geen teamgevoel’ was de energieloze reactie. Ging ik desondanks proberen weer wat leven en energie in dit team te pompen? Ik benoemde de situatie zoals die mij voorkwam: ‘jullie zijn als individuele professionals net een groep mensen bij de bushalte, ’s ochtends vroeg en geen zin’. Dat bleek een positieve reactie op te roepen: ‘we nemen in elk geval wel allemaal dezelfde bus’. Daarmee konden we gezamenlijk verder kijken.
Stap 5: zeg hallo en dag!
Een team is als eerst een groep mensen. Om van groepsgevoel naar teamgevoel te komen is het belangrijk dat teamleden ‘hallo’ zeggen tegen elkaar en ‘dag’ – heet welkom en neem afscheid. Met aandacht de relatie eer aan doen alvorens de taak uit te voeren. Maak oogcontact, wees aanwezig en bewust van de anderen. Je bent een mens, geen taak.
Stap 6: stop
De motivatie om een team te zijn is soms laag. Dat is pure informatie over de meerwaarde van het bestaan van het team. Als er toch geen meerwaarde van het teamwork is, voor professionals zelf en de kwaliteit van hun werk met klanten, dan klopt het dat mensen geen zin in een team hebben. Stop er gewoon mee. Er gaat niets mee verloren, behalve een idee. Als er wel iets verloren dreigt te gaan, is het bestaansrecht meteen helder. Vandaaruit is een nieuwe en constructieve beweging mogelijk.

Als dat maar fout gaat – grappige tekst blijkt gevaarlijke faaltip

Onlangs zag ik een jonge vrouw op ouderwetse manier op de fiets stappen: twee handen aan het stuur, rechtervoet op rechterpedaal en steppen met linkervoet om de fiets aan het rollen te krijgen en het linkerbeen over of voorlangs het zadel naar linker pedaal te brengen.

Dit fietsproces stopte al op het moment dat de vrouw rechtervoet op rechterpedaal wilde zetten: haar voet slipte er vanaf, terwijl linkerbeen wel net de aanzet tot steppen had gegeven. Ze viel naast haar fiets op de grond, terwijl ze het stuur vast hield en de fiets langzaam over haar heen viel.

Het zag er heel raar uit. Onbegrijpelijk ook omdat ik nog niet precies snapte hoe dit nu fout kon gaan. Ik ging naast haar staan, nam de fiets over en bood rustig wachtend tot ze opgestaan was, bescherming tegen kijkers en schaamte.

‘Nou dat gaat lekker’ zei ze. Op dat moment zag ik een rode sticker op haar spatbord zitten met de tekst: ‘Als dat maar fout gaat’.

Ter ontspanning zei ik: ‘nou, als dat maar fout gaat’, in de veronderstelling dat ze zelf wel wist dat deze tekst op haar fiets stond, en dat dat best een grappig gegeven was. Ze zei: ‘Nou bedankt he?’ en fietste weg met net zo’n rode kleur op haar wangen als de sticker had.

Als zij zou weten hoeveel effect een gedachte heeft op ons gedrag, dan zou ze de sticker vast en zeker onmiddellijk van haar spatbord krabben.

Het lijkt zo grappig maar is het eigenlijk helemaal niet.

 

 

 

 

Klaagmanagement. Over het nut van klagen voor mensen in management

Veel tijd en gedachten besteedde ik gewoonlijk niet aan ‘klagen’ totdat ik in een week tijd twee mensen sprak die er een uitgesproken hekel aan hadden.

Gesprek 1. De eerste die ik sprak, mocht van zichzelf niet klagen omdat ‘je positief en enthousiast in het leven dient te staan om te kunnen blijven werken aan oplossingen voor ongewenste situaties’. ‘Want anders, vroeg ik?’. ‘Anders blijft dat waar je last van hebt gewoon bestaan, en dus ook het nare gevoel. Los het dus op en hou op met klagen’. ‘En als het niet op te lossen is?’ vroeg ik. Die vraag verstoorde de illusie van een altijd aanwezige mogelijkheid tot oplossing zodanig, dat het gesprek hier even eindigde.

Gesprek 2. Iets soortgelijks gebeurde in het tweede gesprek waarin gesprekspartner met een vies kijkend gezicht sprak over mensen die jeremiëren. Op mijn vraag waarom mensen ‘jeremiëren’, een woord dat ik voor de eerste keer in mijn leven gebruikte, was het antwoord dat we de pech hebben mens te zijn. ‘Dieren jeremiëren niet?’. ‘Nee’ antwoordde gesprekspartner, ‘die nemen hun lot zonder klagen’.

In het ene gesprek trof mij de neiging om situaties weg te willen werken, en het daarbij vasthouden aan de illusie dat dat kan; in het andere geval de neiging tot het stoïcijns aanvaarden van situaties.

Het roept de vraag bij me op, hoe om te gaan met ongewenste situaties – oorzaak voor ongemak, lijden en pijn -, die niet weg te werken zijn en ook niet  stoïcijns, in een vloek en een zucht te aanvaarden zijn.

Wegwerken, verdragen of …
Het woord jeremiëren bleef bij me hangen, wat letterlijk klagen betekent en afkomstig is van de naam van de profeet Jeremia. ‘Net als de profeet Jeremia klaag en jammer je voortdurend’ en in het geval van Jeremia betreft het klagen, de verwoesting van de stad Jeruzalem – geen kleinigheidje -, beschreven in het boek met de toepasselijke titel ‘Klaagliederen’.

Klagen
Zo deed Jeremia dat dus, klager aller klagers: voortdurend klagen om zich te verhouden tot een onafwendbare en ongewenste gebeurtenis. Een instorting, van iets buiten hem zelf dat tot de instorting van hem zelf leidt. Een instorting voorbij verdriet en boosheid, daar waar alleen nog dierlijk kermen en jammeren overblijft. Niet zwijgzaam en stoïcijns instorten, maar zichtbaar en hoorbaar, tot irritatie van velen overigens.

Liever niet
De geïrriteerdheid is de reden dat we liever niet hebben dat mensen klagen:
1. het geeft geluidsoverlast.
2. het verstoort de voortgang
3. we zijn toch geen dieren?

Rottend fruit
Klagers kende ik eerder alleen als medewerkers waar leidinggevenden last van hebben: gedemotiveerde medewerkers die niet proactief in het leven staan en niet alles leuk vinden wat ze moeten doen (rottende appels die je zo snel mogelijk weer moet zien te motiveren of kwijt te raken, anders gaat de hele fruitmand rotten).

Covey
Als ik als organisatiecoach gewezen werd op klagers, vertelde ik ze over Stephen Covey’s beroemde cirkels van invloed en betrokkenheid en raadde ik ze aan om hun aandacht en energie verder en voortaan te richten op de dingen waar ze wel invloed op hadden en al het andere los te laten.

Jeremia
Nu vroeg ik me af wat Jeremia gezegd zou hebben tegen Covey, als deze tijdens de instorting van Jeruzalem de cirkels van invloed en betrokkenheid kwam uitleggen. Ik vermoed dat Jeremia nog harder zou gaan kermen, wegens de miskenning van zijn smart, de smart die juist ontstaat wegens het gebrek aan invloed op het gebeuren.

Mens en machine
Ook denk ik aan al die mensen in organisaties die niet mogen klagen! Die proactief dienen mee te werken aan veranderingen en andere verbeteringen in de werkomgeving en zich met elkaar als een goed geolied en efficiënt geheel behoren te gedragen. Een machine.

Om zonder klagen tot erkenning, verdragen en aanvaarding te komen van iets wat je niet wilt dat gebeurt, lijkt mij een onmogelijke, onmenselijke opgave. Waar blijf je met je smart? Waar blijft de smart in de kabels van de machineorganisatie hangen? Met welke verstopping of kortsluiting als gevolg?

Klaagmanagement
Doe het eens anders! Voor mensen in management, bouw een klaagmuur! Klaag en laat klagen! Als een gebed zonder end. Als uiting van ongenoegen bij een ingrijpende gebeurtenis.

Voor de goede verstaander is klagen hardop veranderen met behoud van levensenergie. Het toont de innerlijke weg, van het zich hortend en stotend verhouden tot het onafwendbare ongewenste nieuwe.

Leiderschap is het lijden erkennen, en de illusie loslaten dat dit weg gewerkt of stoïcijns aanvaard kan worden.

 

Voor training, coaching en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Leiderschap en organisatiecoaching.
Met het oog op optimale samenwerking.

Voor individuen, teams en organisatie.

Stuur jezelf aan! – De moeilijke taak van de leider in zelfsturing

Wat heeft de manager van zelfsturing nog wel en niet (meer) te doen in een zelfsturende organisatie? Wat hebben medewerkers in teamverband anders te doen dan voorheen? Een handreiking bij de ontwikkeling van zelfsturing.

Snap de essentie van de verandering
De verandering van old school management en samenwerken, naar zelfsturing in de organisatie, is in essentie het loslaten van de aansturing, begeleiding en controle door leiders bij taakuitvoering. De management- en leiderschapstaken rouleren tussen de teamleden. Leiden en volgen wisselen elkaar in het team af en leiders gaan volgen en volgers worden leidend. Dit vraagt om een mindshift.

Mindshift
Om van de bekende hiërarchische, verticale samenwerkingsrelatie te komen naar een gelijkwaardige horizontale samenwerking in de hiërarchie, is een mindshift nodig van alle betrokkenen. Het vraagt niet alleen de vaste functies en posities van manager, teamleider en medewerker los te laten. Het vraagt daarnaast ook een groot persoonlijk inzicht in de eigen ontwikkeling naar gelijkwaardig communicatiegedrag, gecombineerd met kennis van teamwork en leiderschap- en managementtaken. Lees over gelijkwaardig gedrag in de hiërarchie meer in het artikel De waarde van waardering.

De nieuwe managementtaak bij zelfsturing
Wat de manager in de zelfsturing te doen heeft is bekend: loslaten van controle, beheersing en begeleiding. Overigens best lastig zoals u kunt lezen in  7 mislukkingsfactoren voor succesvol organiseren met zelfsturing! Daar komt een nieuwe taak voor in de plaats, namelijk het faciliteren van de taakuitvoering. Dat doe je door:

  • Structuur te bieden: het bestaansrecht en de bedoeling van de organisatie en de teams als ijkpunt nemen voor de taken, acties en de organisatiestructuur die dienend en veranderend is aan de uitvoering van het werk.
  • Kaders bieden: voor taakuitvoering. Werken vanuit resultaatverwachting middels heldere doelen, tijd- en budgetafspraken en terugkoppeling daarover.
  • Keuze in management- en leiderschapstaken: welke wel en (nog) niet in het team beleggen.
  • Ruimte maken voor ontwikkeling: niet in een keer in het diepe gooien maar de individuele en teamvermogens in de zelfsturing vanaf het begin van de teaminstallatie ontwikkelen in een leertraject. Ook de rol en het effect van het managementgedrag staan in dit licht ter bespreking. Bij een helder geformuleerd groeipad, kan teamcoaching effectief zijn.

Naast het oppakken van de nieuwe managementtaak, heeft de zelfsturende manager ook een andere plek in te nemen en ander gedrag te vertonen.

  • De managementplek: ruggensteun zijn en verbinding en samenhang in taken uitdragen ipv voorop lopen, de weg wijzen en zeggen hoe het moet en hoort.
  • De managementstijl: leiden door de vraag te stellen ‘hoe kan ik dienen’. Volg wat nodig is en faciliteer dit. Zo blijft de bedoeling en de realiteit centraal staan in het organiseren en voorkomt het de uitvoering van managementplannen die los staan van de werkelijkheid.

Dienend leiden doe je door:

  • waardering uit te spreken voor ideeën, besluitvorming, eigenaarschap en zelfstandige probleemoplossing van de teams. Leg de verbinding tussen professionals binnen kaders, doelen en resultaat.
  • vertrouwen te hebben in de potentiele ontwikkeling van vermogens op individueel en teamniveau. Stapsgewijze ontwikkeling naar zelfsturing en teamwork faciliteren.
  • open en informatief contact te onderhouden voor wederzijdse informatie-uitwisseling. Stel daarbij vooral veel vragen in plaats van te vertellen wat je vindt en hoe het moet vanuit de eigen beleving.

3 valkuilen op de weg

1. Controle en beheersing toch (onbewust) vasthouden en daarmee dubbelzinnige boodschappen van vrijheid en controle uitdragen. Dat veroorzaakt onduidelijkheid.
2. V
ia informele en persoonlijke 1 op 1 relaties, aan informatie komen en niet taakgerichte verbindingen aangaan met als gevolg een verdeel en heerscultuur met een schaduw hiërarchie.
3. Eigen persoonlijke thema’s niet kennen en deze daardoor onbewust uitleven in het neerzetten van het eigen leiderschap en installeren in de organisatie.

Met de juiste plek, taak en stijl kan het managen van zelfsturing een succes worden. Veel succes op de weg!

Voor coaching, training, advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van leiderschap, samenwerking en organisatiemanagement.

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders.

www.edithlindhout.nl

 

‘Wees zelfsturend en doe wat ik zeg’ – 7 mislukkingsfactoren voor het succesvol organiseren van zelfsturing

Hulp bij ongemak
Over zelfsturende organisaties bestaan naast bekende succesverhalen (Buurtzorg, Semco, Zappas) ook onbekende mislukkingsverhalen. Om het licht daarop te laten schijnen is niet altijd wenselijk, maar het zijn juist wel die leiderschap- en organisatieverhalen waar we van kunnen leren. Deze verhalen vertellen over de leerweg van old-school-samenwerken, naar het nieuwe samenwerken waarin zelfsturing een populaire vorm is. Uit de verhalen van meerdere organisaties, heb ik 7
kritische mislukkingsfactoren geformuleerd die versterkend op elkaar inwerken en de samenwerking in de organisatie in een negatieve spiraal brengen. 7 mislukkingsfactoren op een rij, als hulpmiddel op de leerweg naar succesvolle zelfsturing.

1: Dubbelzinnigheid

In de hoop en het verlangen een succesverhaal in zelfsturing te worden, werken managers en medewerkers lang in dubbelzinnigheid door: in de bovenlaag de zelfsturing en tegelijkertijd in de onderlaag de oude, bekende manier van werken middels beheersing en controle via teamleiders en management. Het mag niet maar we doen het toch maar even weer zo want anders mislukt de zelfsturing. In deze dubbelzinnige vorm, ontstaan dubbelzinnige boodschappen zoals Wees zelfsturend, maar doe wel wat ik zeg! Gekmakende opdrachten die onbedoeld onduidelijkheid over de manier van werken en ruis in de samenwerkingsrelaties in de hand werken.

2: Schaduworganisatie
Juist ook door de ondergrondse schaduworganisatie waarin managers informeel en via 1 op 1 contacten, niet taakgerelateerde contacten onderhouden met teamleden om zo toch invloed op teamprocessen uit te oefenen. In de bovenstroom is er de zelfsturende taal en intenties, in de onderstroom een informele vorm van klassieke hiërarchie met een groep vertrouwelingen om de manager heen als zogenaamd ‘managementteam’ en contactpersonen als zogenaamde ‘teamleiders’. De verdeel en heers situatie die ontstaat brengt meer onduidelijkheid en de loyaliteit van medewerkers naar management wordt groter dan de loyaliteit naar eigen teamleden en klanten. Het gevoel van veiligheid is in het geding en de mogelijkheid tot een angstcultuur is geactiveerd.

2: Onduidelijke onduidelijkheid

Ook over de onduidelijkheid is onduidelijkheid want niemand ‘weet’ precies meer wat er in de dubbelzinnigheid en schaduwsituatie onduidelijk is. Non-gesprekken en irritaties als gevolg en uitspraken als: Het staat in het handboek, Dat is toch logisch, Wees volwassen en Los het op als management handreikingen, aangevuld met inspiratiemonologen om aan de energielekken weerstand te bieden.

3: Verstopping van de informatielijn.

De samenwerking tussen team en management vormt een belangrijke schakel in het (mis)lukken van zelfsturing als werkwijze. Doel is een open informatielijn op basis van kaders, resultaten en terugkoppeling. Het houdt de manager geïnformeerd en bij de les (inzicht in het werk) en het houdt teams op koers in het dagelijkse werk en als onderdeel van het organisatieverhaal. Als deze verbinding verdwijnt -door mismatches in de communicatie en genoemde dubbelzinnigheid- verdwijnt ook de informatiestroom. Ineffectief en doelloos handelen in een sfeer van onderling wantrouwen, angst en negativiteit als resultaat.

4: Management buiten de spotlight

Ook het management heeft in het nieuwe werken, een nieuwe plek en een nieuwe manier van doen op te pakken, maar in het ontwikkelen van zelfsturing blijkt de blik juist veelal  gericht op de teams en de teamleden. De dynamiek die uitgaat van het management zelf, wordt daarbij uit het oog verloren. Logisch: zelf sta je niet automatisch in je eigen beeld, zowel letterlijk als dus figuurlijk. Daar waar de teamleden gestimuleerd worden, al dan niet met hulp van teamcoaching, naar zichzelf, elkaar en het team te kijken, is de blik van de manager zelden tot niet op zichzelf als onderdeel van het geheel gericht. Doe maar alsof ik er niet ben en doe je ding! is de idee-fixe van de zelfsturende manager. Dat de manager ook onderdeel is van het ontwikkel- en veranderproces en een kritische faalfactor vormt wordt vergeten.

5: De niet-zelfreflectieve manager

Reflecteren op het eigen handelen en het effect daarvan, zou vaste kost moeten zijn van elke manager, laat staan de manager van het nieuwe werken. Een argument waarom de onkunde en/of onbewuste staat gehandhaafd wordt is: Ik heb geen leidinggevende ervaring en dus ben ik uitermate geschikt voor het managen van zelfsturing. Managers hebben net als teamleden, een ander nodig om zichzelf te zien in het organisatieplaatje en daarmee de patronen die ze installeren in de organisatie. De niet-zelfreflectieve manager is de achilleshiel van elke organisatie, zeker bij zelfsturing.

6: Laissez faire, o nee soms toch niet!

Zolang het gaat, gaat het goed! Bij het misgaan (pas zichtbaar door ver doorontwikkelde teamconflicten en/of hoog ziekteverzuim) slaat manager om van laissez faire naar een autoritaire managementstijl, eventueel gepaard gaand met emotionele uitingen van teleurstelling, boosheid en irritatie. Deze managementstijl, het duveltje uit het doosje, is samen te vatten met de slogan: Ik ben er niet, maar wel als het fout gaat. Management by mistakes: als het goed gaat blijft het stil, als het mis gaat slaat de manager aan. Dat dit onveiligheid, angst en onzekerheid oproept behoeft geen uitleg.

7. De angst voor de schuld van de mislukking voorkomt oplossingen

Het ongemak en de energielek bij mislukkende zelfsturing, verdwijnen pas als iemand de olifant in de kamer benoemt en daarmee de weg vrij maakt voor het verwijderen van de angel van dubbelzinnigheid en schaduw organiseren. Dat niemand de olifant benoemt en liever doorsappelt, is de angst voor de schuld van de mislukking.

Is een of meerdere van deze punten herkenbaar? Is de vraag hoe uit de negatieve en zichzelf versterkende spiraal te komen? Bespreek aan de hand van deze 7 mislukkingsfactoren, de problemen bij zelfsturing in de eigen organisatie. Erkenning van de negatieve spiraal die mogelijk ontstaat in de poging tot zelfsturing, biedt opening voor herstel. Zo kom je van tegenwerking naar samenwerking in de zelfsturing met team en management.

Voor coaching, training en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van Leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders. www.edithlindhout.nl

 

Wees een held! Leiden of lijden in kracht en kwetsbaarheid

Onlangs was ik in Pompeii. In

uitgegraven straten en huizen was het leven van honderden jaren geleden levendig voorstelbaar. H

et was fascinerend om het dagelijkse leven van toen te ontdekken en in te leven hoe de bewoners leefden en werkten.

Als deze mensen zouden weten dat gas, modder en lava hen zouden vernietigen, dan zouden ze vast niet zo gezellig door de straten gewandeld en gekletst hebben zoals ik mij voorstelde.

20180102_122313

Angst voor wat is en voor wat komen gaat maakt dat we hevig aan ons leven kunnen lijden.

Onbewust trekken we ons dan vaak innerlijk en gevoelsmatig wat terug van onze plek en wat er daar voor ons ligt om aan te gaan. T

egelijkertijd is er altijd de mogelijkheid om die plek met volle teugen aan te nemen, in het volle bewustzijn van onze kracht en kwetsbaarheid.

Volledig aanwezig zijn op je eigen plek, en je moeite en je kracht op die plek onder ogen komen. Dat brengt ont-wikkeling en verandering die ten goede komt aan jezelf, de ander en de organisatie.

Voor wie durft.

Wees een held!
Ik wens je een werkzaam 2018.
20171231_122429
Voor coaching, training, advies
Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

 

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders.

 

Persoonlijk leiderschap en de constructieve kracht van macht

Macht heeft kracht in zich, en als je deze constructief gebruikt, is het een vermogen om verandering tot stand te brengen. Belangrijke voorwaarde: de bereidheid om je macht en invloed te kennen, aan te nemen en op een constructieve manier in te zetten.

Machtspositie
Hoe mensen macht inzetten hangt samen met hoe mensen op hun machtspositie terecht zijn gekomen (Steiner). ‘De meest voorkomende manier, is het gevecht naar de top en het positioneren op de ladder van succes, een manier die ons met de paplepel is ingegoten. Macht verwerven en behouden via deze weg, zet hele groepen mensen neer als machteloos. Machteloos is zo het spiegelbeeld van autoritaire macht en kent een symbiotische relatie met de bovensten op de ladder, waarin de machtelozen vrijwillig de macht overgeven aan een persoon’ aldus Steiner.

Polariteit macht-machteloos
Het doorbreken van deze polariteit van macht-machteloos kan door de ontwikkeling van individuele macht aldus Steiner. Zeven bronnen die bijdragen aan de ontwikkeling van individuele macht en het vermogen om invloed te hebben, gepaard aan de chakra’s in Yoga, zijn volgens Steiner: kennis, communicatie, liefde, passie (betrokkenheid), transcendentie (bewust van je bestaan en het grotere), gegrond zijn (aards), (zelf)beheersing (macht).

Macht is dan een vermogen dat veel verder gaat dan het manipuleren of overheersen van anderen; macht is dan het vermogen verandering tot stand te brengen.

Persoonlijk leiderschap en zelfsturing
Zelfbeheersing gaat zo vooraf aan de controle en beheersing van anderen en gaat in populairdere bewoordingen over persoonlijk leiderschap: geef leiding aan jezelf alvorens leiding te geven aan anderen. Persoonlijk leiderschap zet zichzelf in dienst van het grotere geheel, is bewust van wie wat bepaalt en maakt bespreekbaar hoe het gaat en wat de geschreven en ongeschreven regels zijn die mensen en onderwerpen in- en uitsluiten, die een disbalans veroorzaken in geven en nemen, en die de rangorde verstoren.

Leiderschapsgroei door ontwikkeling van innerlijkheid
Leiders met een rijk innerlijk leven kunnen de valkuilen van hun ego vermijden, ten diensten van het algemeen belang aldus Reybrouck en D’Ansembourg. Dominique Steiler, directeur van Ecole de management in Grenoble, onderschrijft de gedachte dat managers zich, vooral in de hogere kaders, door de huidige uitdagingen niet meer kunnen laten leiden door hun emoties en hun ego, en het getuigt van goed beleid om hen tijdens de opleiding te stimuleren tot zelfkennis. De voordelen van het leren van innerlijke vrede nog steeds beschouwen als soft of als iets wat uitsluitend tot de privésfeer behoort, lijkt hen het teken van een gevaarlijk gebrek aan inzicht, visie, openheid van geest en verantwoordelijkheidsgevoel.

Dienend leiderschap
Vrede kun je leren, aldus Reybrouck en D’Ansembourg door je zelfkennis te vergroten, je uitdrukkingsvaardigheden te verbeteren rondom gevoelens en behoeften, je empatisch vermogen te ontwikkelen en te focussen op je levenslust voor het gevoel van verbinding. Dit door meditatieve interventies, positieve en toegepaste psychologie, geweldloze communicatie en de ontwikkeling van compassie in coaching en training.

Alleen via de ontwikkeling van innerlijkheid vind je in de buitenwereld vrede want het individu en de groep zijn nauw met elkaar verbonden.

Leven en Werk zet deze inzichten en methoden in voor het ontwikkelen van bewustzijn, kennis en vaardigheden in (persoonlijk) leiderschap en management, organiseren en groepsdynamiek. Zo leren leiders en professionals in teams en organisaties de realiteit waar te nemen zoals deze zich aan hen voordoet om vandaaruit effectief en efficiënt te handelen en communiceren. Er is daarbij aandacht voor gezondheid door vaardigheden in stress- en timemanagement.

Gebruikte literatuur:
‘De 7 bronnen van macht: een alternatief voor autoriteit’ van Claude M. Steiner.
‘Vrede kun je leren’ van David van Reybrouck en Thomas D’ Ansembourg.

12 tips voor het overbruggen van idee en werkelijkheid aan de hand van oud en nieuw

Hoe moet dat, oud en nieuw vieren? Een vraag die ik vanaf november regelmatig voorbij hoor komen. Over kerst mag je zeuren, dan mag je zielig zijn, eenzaam, ongelukkig en op je dieptepunt, maar met oud en nieuw moet het allemaal wel leuk zijn en zo niet dan is het duidelijk dat er iets met je aan de hand is. Hier een aantal tips om de illusie van oud en nieuw en de werkelijkheid zoals die zich aan ons voordoet te overbruggen en zo van dit feest echt een feest te maken.

Ongelukkig

Wat maakt ons zo ongelukkig op oud en nieuw’? Het is het verschil tussen het idee van feest, ingegeven door de beelden uit de voorbereidende kleding-, inrichting- en kookbladen, en de werkelijkheid zoals die zich aan ons voordoet. Dit verschil tussen idee en werkelijkheid, maakt dat we geloven in onze eigen mislukking en de gedachte er niet bij te horen ook al weten we niet precies waarbij.

12 tips voor een ‘gelukkig nieuwjaar’ in Nederland: 

  1. Kies een geschikte woonkamer om je met andere mensen in te verzamelen: groot en bij voorkeur op de begane grond zodat je snel buiten bent om 00.01 uur (geen benauwde zolderkamertjes).
  2. Manage je verwachtingen: een lege, loze avond ligt voor je tot ver na je gebruikelijke bedtijd. Al het andere dat zich voordoet is leuk meegenomen.
  3. Kom al vroeg bij elkaar, zeg om 19.00 uur, dan duurt de avond lekker lang.
  4. Als het kan, kom al met het eten en ga om 17.00 uur gourmetten. Ieder neemt z’n eigen vleesschaal, bord, glas en bestek mee. Neem je afwas ’s nachts weer mee terug naar huis.
  5. Neem een bordspel mee. Als iedereen dat doet, heb je lekker veel keus. Overleg vooraf wie de sjoelbak meeneemt, anders sjouw je misschien voor niets.
  6. Neem voor de zekerheid een goed boek mee.
  7. Sta om 23.59 uur op van je stoel en zeg: ‘Is het verdorie al zo laat, wat gaat de tijd toch hard’ en tel dan met de andere aanwezigen om 23.59.50 hardop af van tien tot nul.
  8. Bij nul val je de dichtstbijzijnde persoon in de armen en wens je deze een gelukkig nieuwjaar, daarna de anderen in de woonkamer en daarna de mensen op straat, ook vreemden, weer of geen weer. Huil daarbij (een beetje!) van ontroering.
  9. Neem een brandende sigaar en sterretjes mee voor het geval er geen andere mensen op straat zijn en alleen doodse eenzaamheid je treft. Steek de sterretjes dan aan en roep: gelukkig nieuwjaar.
  10. Na de goede wensen gewenst en ontvangen te hebben, ga je in de woonkamer van de buren zitten of keer je terug in de woonkamer waar je die avond gestart bent om het bordspel af te maken.
  11. Ga niet voor 02.00 uur naar huis of bed, anders lijkt het op een gewone avond en dat is het niet!
  12. Sta de volgende morgen vroeg op, zodat je rustig en op gemak een heerlijk nieuwjaarsontbijt kunt nuttigen, en toch ook nog naar een nieuwjaarsdienst kunt en de gebruikelijke nieuwjaar bezoekjes af kunt leggen. Vergis je niet, 1 januari is een drukke dag!  

Alternatieven voor TIP 1: A. Blijf alleen thuis en doe iets leuks. B. Ga naar het buitenland en wees blij verrast als er ineens een feest blijkt te zijn.

Leven en Werk – Coaching, Training, Advies in leiderschap, samenwerken en organisatieontwikkeling. Voor individuen, teams en organisaties. www.edithlindhout.nl