‘Surfen op de golven van de organisatie. Dienend leiderschap bij organisatieontwikkeling’.

Een organisatie blijft bestaan, ook als de mensen die erin werken vertrekken. Dit gegeven maakt het interessant om het systeem van de organisatie te leren kennen en de krachten die in een organisatiesysteem leven te leren zien. Als een leider kan werken met de bewegingen in het organisatiesysteem, zoals een surfer op de golven van de zee, is dat goed voor de ontwikkeling van de organisatie en de mensen die erin werkzaam zijn. In dit artikel beschrijf ik de kenmerken van een organisatiesysteem en kijk ik naar de dienende rol van de leider bij organisatieontwikkeling.

Het volledige artikel is te lezen in TvOO december 2011 en op
http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Extra voorbeelden bij het artikel:

Recht op een plek
Het leveren van een professionele inhoudelijke bijdrage, aan de ontwikkeling van een product waar de organisatie veel geld mee gaat verdienen, wordt intern niet erkend en op waarde geschat. Wel vaker vraagt en neemt de organisatie van de medewerkers zonder dat daar iets tegenover staat. Door de jaren heen is de balans van geven en nemen steeds verder verstoord geraakt met als gevolg een hoog langdurig ziekteverzuim en vertrek van senioren en hun expertise.
Rangorde in leiderschap
Een projectleider werd geacht een nieuw klanteninformatiesysteem op te zetten. Voor deze taak was hij speciaal gedetacheerd vanuit een andere organisatie. Hij moest samenwerken met een kwartiermaker die ook gedetacheerd was vanuit weer een andere grotere organisatie. Daar waar de kwartiermaker zichzelf als de leider van de organisatie rondom het te organiseren informatiesysteem zag, zo zag de projectleider zichzelf als gelijke en zag een
persoon uit zijn eigen organisatie als zijn direct leidinggevende. De samenwerking tussen beide gedetacheerden verliep al gauw slecht, wat werd gezien als een persoonlijke kwestie tussen deze twee. Zodoende werd er gewerkt aan de skills van de projectleider om met de kwartiermaker om te kunnen gaan die zo dominant, bazig, manipulatief zou zijn en niet wenste te overleggen en samen te werken. Op deze manier bleef het eigenlijke probleem, een verstoring in de ordening, ongezien en werd ervoor gezorgd dat dat wat eigenlijk erkend en gezien moest worden, onbespreekbaar bleef, namelijk de juiste verdeling van taken, verantwoordelijkheden, leiderschap en invloed.
Erkennen van angst 
Een managementteam van een juridisch adviesbureau, verwachtte van zijn medewerkers meer eigen initiatief en ondernemerschap. Zij gaven leidinggevenden de opdracht te sturen op deze gedragsverandering. Echter, het managementteam zelf bleef zijn leidinggevenden sturen op het aantal te behandelen dossiers waardoor er geen tijd en ruimte overbleef om eens iets anders te proberen. Door de hoge targets en perfectiegraad ontstond er bij de medewerkers grote druk en een gevoel van tekort schieten. Ook werd elk initiatief om het anders te doen bestempeld door het management als: ‘dat werkt toch niet’ of ‘het niveau van de ideeën is zo laag’. Op deze manier lukte het om werkelijke verandering tegen te houden. Deze manier van handelen was zo onbewust en patroonmatig in de organisatie verankerd, dat een cultuurverandering door leiderschapstraining geen enkel effect had. Er diende eerst iets op managementniveau erkend te worden: de angst voor verlies van controle bij innovatie en experimenten.

Voorbeelden van onbewuste positionering van leiders

Persoonlijke ambitie als leidraad

Dat het afdelingshoofd communicatie onder het beheer van het mt-lid was komen te vallen klopte functioneel niet en maakte dat het afdelingshoofd op deze functie inhoudelijk meer naar de directeur neigde dan naar het mt-lid. Deze situatie deed de werkrelatie van de opvolger van het afdelingshoofd met het mt-lid geen goed. Het nieuwe afdelingshoofd, geen weet hebbend van de gebeurtenissen van voor haar komst, verbaasde zich over het gedrag van het mt-lid aan wie zij rapporteerde. Deze eiste fysieke aanwezigheid en gehoorzamen en uitvoeren waren het devies. Bovendien stuurde het mt-lid informeel en achter de rug van het afdelingshoofd om zelf de medewerkers aan. Intussen zocht de nieuwkomer ook de -inmiddels nieuwe- directeur op, tot grote irritatie van het mt-lid. De directeur legde de slechte werkrelatie tussen mt-lid en het nieuwe afdelingshoofd communicatie uit als een typisch vrouwenprobleem in plaats van te zien dat de ambities van het mt-lid om zoveel mogelijk functies onder haar beheer te krijgen en zelf zo min mogelijk leiderschap te dulden, de rangorde verstoorden. Dit deed de organisatie en de mensen om haar heen geen goed.
Chaos en verwarring van taken
Focusloos maar creatief en vrij bewoog het mt-lid zich door de organisatie,vol vuur, passie, ideeën en gevoel voor het belang van politiek gedrag. De medewerkers hadden geen idee welke lijn te volgen en ‘besloten’ elk voor zich hun eigen koers te varen en de krenten uit de pap te halen. Er ontstond taakoverlapping tussen medewerkers en afdelingen en de efficiency nam af. Er was een medewerker die uit een gevoel van noodzaak het leiderschap over nam door te zorgen voor overzicht en communicatie met de andere afdelingen. Door deze taakovername werd de rangorde verstoord en het MT-lid kwam buiten spel te staan. Een nieuw mt-lid nam de leiderschapstaken wel op zich waardoor de ordening en afbakening leiderschap/lidmaatschap hersteld werden en daarmee de rust terugkeerde. De medewerker werd de belangrijkste adviseur van dit nieuwe mt-lid en werd zo erkend in haar bijdragen en kunde.
Magisch leiderschap
Johan Cruijff werpt zich op als redder van Ajax en roept onrust en beroering op bij het zittende management. Zij voelen zich verslagen door de volksheld en besluiten op te stappen. Cruijff krijgt nu de ruimte om binnen de rangorde zijn leiderschap te tonen, nu vanuit een formele positie als bestuurslid. Ondanks deze insluiting van Cruijff en daarmee de liefde voor voetbal, is de onrust in alle gelederen voelbaar. De vraag is of hij in staat is om vanuit zijn magische liefde voor voetbal en Ajax in het bijzonder, zijn leiderschapsgedrag dienend in te zetten. Dat vraagt niet om expertise maar om zelfinzicht en bewustzijn van de eigen manier van positioneren ten opzichte van leiderschap.

Voor het artikel: http://www.edithlindhout.nl/images/Surfen.pdf

Overmacht

Bij aankomst bleek dat de school ondergelopen was wegens langdurige dakwerkzaamheden en een enkele nachtelijke regenbui. De kinderen mochten veiligheidshalve niet naar binnen. Kinderen blij, ouders naar huis in plaats van naar het werk. Als het journaal ons beelden van zoiets in Afrika zou tonen zouden we zeggen: ‘typisch Afrika’ maar nu riep iedereen welwillend in koor: ‘overmacht’. Opvallend hoe de culturele locatie van een gebeurtenis, ons oordeel beinvloedt.

Ben je nou helemaal Stapel geworden? Over presterende professionals die preventief potentiële ontsporing willen voorkomen.

IJdel, gedreven door macht en aanzien, afschuwelijk tegen leerlingen bij tegenspraak, bluffend door iedere scepsis heen, charmant en charismatisch tijdens het beïnvloeden van junioren, uitgekookt in het bedonderen van senioren en collega´s. Enkele reacties uit het rapport over het functioneren van Diederik Stapel, de Tilburgse hoogleraar die onderzoeksresultaten fingeerde.
Over Stapel zijn
Iets doen en daarvan weten dat het niet deugt, doorgaan ook als je weet dat je niet goed bezig bent. Dat is mijn definitie van Stapel zijn. 
Wij zijn niet Stapel!
Net als Stapel hebben we als professionals, in ontwikkelland, een vak waar we voor staan, waarmee we waarde willen toevoegen aan onze omgeving en, eerlijk is eerlijk, daarmee graag ook naam en faam maken. Echter, fraude en bedrog plegen om de resultaten van ons werk mooier te maken, zo Stapel zullen wij het in ons vak niet maken. 
En toch? Een voorbeeld van een ‘verdwaalde’ trainer
Als zelf gerespecteerd senior trainer/organisatiebegeleider trof ik mezelf onlangs aan in een ‘teambuildingsessie’ en ik hoorde mezelf door een stressvol  hoog bewustzijnsniveau  zeggen: ‘Hallo, ik ben Edith Lindhout’ om daarna in zwijgen te vervallen. Slechts een vaag gevoel van schaamte ontstond in mij zoals ik daar stond met mijn 1m84 in een te korte overall waardoor de broekspijpen op hoog water stonden en de te grote schoenen er opvallend onderuitstaken. Bovendien droeg ik een vormeloos haarkapje en een stofbril, model Lee Towers. Tegenover mij stonden 20 deelnemers, net als ik in ‘tele-tubbiepak’, mij en elkaar aan te kijken in een sciencefictionachtige witte trainingsruimte, raamloos, TL-bebalkt en met droge steriele lucht. In deze gesteriliseerde omgeving was geen water en eten toegestaan en geen wc aanwezig. Een lange stilte, in afwachting van mij, volgde. Ik werd geacht vier van deze sessies van 2 uur voor 6 teams, te gaan doen en ik hoorde mezelf denken: ‘Wat doe ik hier, met deze mensen?’.
Ai, kan dit wel?
Ai, hoor ik u denken. Wat is dit voor een trainingsruimte? En aIs dit teambuilding is, hoe herkennen de deelnemers elkaar dan en hoe communiceren zij met elkaar over hun gedachten en gevoelens met betrekking tot de reorganisatie als zij elkaar niet kunnen zien en nauwelijks kunnen horen? Hoe zit het met de kwaliteit van het programma en het effect voor de deelnemers en de organisatie. Is dit eigenlijk arbo-technisch wel verantwoord? Hoe zit het met de basisvoorwaarden voor een training en de gezondheidscondities voor de trainer en wat vind deze er eigenlijk zelf van wat ze nu helemaal wel niet aan het doen is? Hoe haalt ze het eigenlijk in haar hoofd om deze opdracht aan te nemen? Welk bureau heeft dit eigenlijk verkocht? Zijn ze nu helemaal Stapel geworden?
Wat doe je dan?
Mijn algemeen aanvaarde professionele reactie was om me groot te houden en door te buffelen en bluffen over nut en zin en programmaopbouw en begrip voor iedereen, het beste ervan maken binnen de randvoorwaarden en tijd en kostuums die ons gegeven waren. Ondanks een dalende motivatie en zelfvertrouwen ging ik vooral niet zeggen: ‘Dit gaat niet!’. Niet bij mij, niet voor jullie, niet voor de organisatie en niet voor de opdrachtgever. Op dat moment ging ik ‘gewoon’ door. Na afloop was ik kapot. En ik wist: ik moet nog 23 keer.
Zijn wij niet allen Stapel?
Ik begon mij af te vragen hoe lang verschillende partijen het spel zouden blijven meespelen, wetende dat het werk geen enkele positieve werking kende? Geen enkel gewenst resultaat zou opleveren? En dan toch doorgaan, is dat niet ook een soort van fraude en bedrog maar dan vertaald naar de wereld van opleiden en ontwikkelen?
Niet het doel en resultaat van de interventie staan centraal, maar de uitwisseling van diensten en geld, goede bedoelingen, vriendschapsgevoelens en verhogen van omzet en het gevoel ‘iets gedaan te hebben’ en klaar te zijn na gedane zaken.
Over de professionele grens heen
Als professional kwam ik mijn persoonlijke professionele grenzen tegen. Wilde ik deze met voeten treden? Nooit eerder stond ik in mijn werk zo aan de grens van de rekbaarheid in wat nog kan en wat echt niet meer kan rond het leveren van producten met bepaalde prestatieverwachtingen. Ik kon kiezen voor doorgaan -en daarmee geld verdienen- of de opdracht teruggeven –en mezelf als zelfstandig professional serieus blijven nemen.
Te rade bij Stapel, een gesprek.
Met Stapels persverklaring van 3 november, heb ik mijn gedachten kunnen scherpen en een en ander kunnen afleiden voor presterende professionals die preventief potentiële ontsporing willen voorkomen.
Stapel: In de academische wereld ligt het ambitieniveau hoog en is de competitie voor schaarse middelen enorm.
Edith: Nou, dat lijkt mijn werk wel! Maar wat wilt u daarmee zeggen?.
Stapel: De afgelopen jaren is die druk mij te veel geworden.
Edith: Welke druk precies?
Stapel: Ik heb de druk te scoren, te publiceren, de druk om steeds beter te moeten zijn, niet het hoofd geboden.
Edith: U voelde de druk om steeds beter te moeten zijn? En u zegt dat u deze druk niet ‘het hoofd geboden heeft’, er geen weerstand aan geboden heeft, maar wat deed u dan wel met die druk?
Stapel: Ik wilde te veel te snel.
Edith: Wat bedoelt u daar concreet mee?
Stapel: In een systeem waar weinig controle is, waar mensen veelal alleen werken, ben ik verkeerd afgeslagen.
Edith: O, dus door de voor uw beleving te hoge prestatiedruk en te weinig controle bent u verkeerde dingen gaan doen? Welke dingen deed u dan precies
Stapel: Ik heb de fout gemaakt dat ik de waarheid naar mijn hand heb willen zetten en de wereld net iets mooier wilde maken dan hij is
Edith: Dat klinkt nobel zeg, maar wat deed u nu precies verkeerd?.
Stapel: Ik heb gebruik gemaakt van oneigenlijke middelen …
Edith: U bedoelt onderzoekgegevens vervalst?
Stapel: … om de resultaten aantrekkelijk te maken.
Edith: Ja oké, maar vervalst is vervalst en voor wie werd het dan toch aantrekkelijker? Niet voor de vleeseters denk ik.
Stapel: Ik hecht eraan te benadrukken dat de fouten die ik heb gemaakt, niet zijn voortgekomen uit eigenbelang
Edith: Uit wiens belang dan wel?
Stapel: Ik besef dat er nog heel veel vragen zijn. Mijn huidige gesteldheid staat mij echter niet toe deze te beantwoorden. Ik zal nog diep moeten graven om te achterhalen waarom dit alles gebeurd is, wat mij hiertoe heeft bewogen.
Edith: Nou volgens mij valt dat toch wel mee? Het lijkt me voor de hand liggen: u wilde presteren op hoog niveau om naamsbekendheid te verkrijgen en dat kon alleen door te frauderen dacht u. Dat u dit niet hebt uitgewisseld in een intercollegiale leersessie lijkt me inderdaad iets om uit te zoeken.
Stapel: Ik heb hierbij hulp nodig die ik inmiddels ook heb gekregen.
Edith: O, dus ik ben hier als coach niet gewenst?
Stapel: Hier wil ik het op dit moment bij laten.
Verkeerd afslaan
Rasoplichters daargelaten, met ‘verkeerd afslaan’ volgens Stapel, gaan we als professionals voor persoonlijke ambitie, succes, aanzien en bekendheid zonder de verbinding met kwalitatief hoogwaardig en betrouwbaar werk binnen de grenzen van het professioneel toelaatbare volgens branche, beroepsgroep (en soms zelfs ook de rechtbank). ‘Verkeerd afslaan’ betekent alle middelen daartoe heilig achten, zo ook het overschrijden van de afgesproken professionele grenzen.
Preventie voor potentiële ontsporing van profs: in afbakening ligt kwaliteit 
De belangrijkste les van Stapels ondergang is dat hij verkeerd is afgeslagen omdat hij niet werd gecontroleerd. Juist bij professionals met een sterke identificatie met werk en werken, en het verlangen daarin succes te hebben en wellicht zo een gevoel van bestaansrecht en eigenwaarde op te doen, ligt het gevaar op de loer je te verliezen in een Stapel. Juist dan is een beroepsgroep/collega’s belangrijk om de persoonlijke en afgesproken professionele grenzen uit te wisselen en op aan te spreken. In de afbakening ligt de kwaliteit, in dat wat we NIET doen.
Codewoord Stapel: Werking of werken
Laat Stapel een codewoord zijn, voor de bereikte grens, voor de maximaal bereikte oprekking van de verbinding tussen persoonlijke ambitie en leveren van kwaliteit. Daar voorbij betekent Stapel zijn: voorbij de professionele maat, waar alleen persoonlijke ambitie regeert, waar professioneel succes in het teken staat van persoonlijke behoefte en gemis. Dan blijft het vak gaan over de werking van ons werk en niet over onze naam en faam door het werk. Over ‘eerlijk scoren’ gesproken.

De werking van een splinter. Waar het kleine groot in kan zijn.

De splinter
Niet alleen een heftige gebeurtenis of een zwaar ongeluk, ook een kleine splinter brengt mij volledig uit m’n evenwicht, letterlijk.  Niet meteen in een klap, onontkoombaar, maar venijnig, uit het zicht, traag en geduldig.

De werking van een splinter en enige frustratie
De splinter neemt zijn tijd. Na 3 weken is dat rotding er nog niet uitgekropen, ook niet met boter, groene zeep en eeltplijsters van grootmoes tips. Naar de dokter ga ik natuurlijk niet, dat is eng, dat doet pijn, dan blijkt er een veel grotere kwaal achter te zitten en het kost tijd die ik niet heb. Nee, gewoon de natuur zijn werk laten doen, en geduldig wachten tot de splinter genegen is te vertrekken.
Het maakt me niet zoveel uit waarheen, het liefste toch wel eruit, als ik het maar niet meer zie en … ik weer gewoon kan lopen. Want ja, de plaats van de splinter speelt in dit verhaal een belangrijke rol, namelijk aan de onderkant van de voet, onder de rechter grote teen. Om de pijn te vermijden loop ik dus steeds op de rechterzijkant van m’n rechtervoet, al 3 weken, ook tijdens dagwandelingen in de bossen.

Ontwrichting
En ja, nu: de splinter zit er nog en ernstige rugklachten treden op. Mijn grote, gezonde, sterke, fysieke lichaam staat door een houten splintertje van 0,2 cm, scheef!? Pijn in mijn rug is er dankzij deze splinter!? Waar het kleine groot in kan zijn: ontwrichten!
Door op een plek te gaan zitten die daar niet voor bedoeld is, en dan niets doen behalve lekker blijven zitten. Door aanwezig te zijn en niets te doen ontstaat een enorme werking, millimeterwerk maar zooooo effectief – uitgaande van de valse bedoelingen van een splinter in dit geval, en niet van de spirituele boodschap die wellicht achter deze gebeurtenis schuil gaat (‘wat wil de splinter mij vertellen’).

De Dino en de bacterie
Ik begin mijn situatie te vergelijken met de ondergang van de dinosauriërs door de bacterie, de vernietiging van Goliath door David, het einde van veel Middeleeuwers door de pest, de ondergang van de Romeinen door de geboorte van Christus, en -uit beroepsdeformatie- ook met het mislukken van organisaties door misplaatste medewerkers.

Misplaatste medewerkers en het geheim van ‘aanwezigheid’
Het kleinste brengt het grootste uit evenwicht. Het geheim? Gewoon rustig blijven zitten waar je zit en je aanwezigheid z’n werk laten doen. Het duurt even maar dan heb je ook wat. Een ontwrichtende werking, met een al dan niet beoogde verandering als resultaat. Bedoeld of onbedoeld, gewenst of ongewenst, het onbewuste ongemak en daarmee de ontketende verandering, schuilt in:
  1. De kleinste rimpel (denk aan een plooi in je sok tijdens het wandelen maar ook aan sfeerrimpels zoals een licht onaangename woordenwisseling tijdens de koffiepauze), in de
  2. Onbelangrijkste medewerker (die braaf maar ongeïnspireerd z’n ding doet), in de
  3. Onopvallendste ontevredenheid (die via een genegeerde behoefte in de organisatie bovenkomt), en in de
  4. Onschuldigste aanwezigheid (die onbewust op andermans plek zit en de verkeerde dingen zit te doen).
Wie of wat is de splinter? Verwijdering van ongewenste elementen!
Dit wetende, hoe kom je er –op tijd!- achter wie, wat en waar de splinter is? En bovenal: hoe verwijder je een op tijd ontdekt en ongewenst sujet zo snel, effectief en pijnloos mogelijk?

Splinters in voeten, balken in ogen
Terwijl ik hierover nadenk, komt het woord balk in mij op: ‘Wel de splinter in het oog van de ander zien, maar niet de balk in het eigen oog’, ofwel iemand anders wel bekritiseren, maar eigen gebreken niet opmerken.
Hmm, ik word even afgeleid van het onderwerp hoe een en ander te verwijderen en lees op google verder uit de bron van deze tekst in Matheus:
‘Oordeelt niet, opdat gij niet geoordeeld wordt. Want met welk oordeel gij oordeelt, zult gij geoordeeld worden; en met welke mate gij meet, zal u wedergemeten worden’.
‘En wat ziet gij den splinter, die in het oog uws broeders is, maar den balk, die in uw oog is, merkt gij niet?’
‘Of, hoe zult gij tot uw broeder zeggen: Laat toe, dat ik den splinter uit uw oog uitdoe; en zie, er is een balk in uw oog?’
‘Gij geveinsde! werp eerst den balk uit uw oog, en dan zult gij bezien, om den splinter uit uws broeders ogen uit te doen’.

Om een lang verhaal kort te maken
Na lezing besluit ik onmiddellijk een doktersafspraak te maken. En wat betreft het ontdekken, omgaan met en verwijderen van splinters in uw organisatie kan ik nu vast zeggen: doe uw voordeel als zelf- en/of organisatiemanager met het ‘ongewenste element’ en benader het met aandacht en onbevangenheid. Wie weet wat het u vertellen wil.

Werkmentaliteit. Een persoonlijke casus over de invloed van regionale cultuur op identiteitsvorming en werkhouding.

Niet voor niets heet mijn bedrijf ‘Leven en Werk’, want waar ik vandaan kom, werken ‘we’ alleen maar, dit in tegenstelling tot regionale gebieden waar men alleen maar ‘leven’ kan en dan bedoel ik in de zin van ’het leven is meer dan het werk dat gedaan moet worden’. Genieten, ontspannen, en voorrang geven aan persoonlijke (ontwikkel)behoeftes zijn/waren dan ook mijn grote allergie. Dit alles ontdekte ik pas toen ik na mijn studie ging werken.

Westlandse werkhouding in de stad
In mijn eerste echte betaalde voltijdbaan, sjeesde ik in mn eentje door alle lagen van de organisatie heen, en verrichte werk op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau. Mens, wat een werk heb ik verzet, en met welk een kwantitatief resultaat. Tegelijkertijd bestonden de meeste van mijn collegiale relaties uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd en vonden mensen mij niet ‘gezellig’ en hadden geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaasde mij niet want dat was ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaasde was dat ze dat misten. Ik had duidelijk een werkidentiteit die niet voor elke cultuur geschikt was, of beter gezegd, die alleen voor het Westland geschikt was.

Succesvol functioneren: of –of?
Succesvol functioneren en falen lagen ineens zo dicht bij elkaar dat het mij verwarde. Wat moest je doen om het goed te doen? Vaststaande begrippen wankelden. Wanneer deed je iets wat goed was voor jezelf en wanneer voor de organisatie? Wanneer deed je je taak goed en wat hadden relaties daarmee te maken? Ging het om mijn succes of dat van de organisatie? Diende ik mezelf of het algemeen belang? Mijn houding ten opzichte van ‘werk’ stond op losse schroeven.

Out of the box werken
Was ik in het Westland gebleven, dan had ik nooit een professioneel identiteitsprobleem gehad. Maar… ik verliet het ‘werkcollectief’ wel  en om te kunnen werken in het buiten(west)land had ik veel te leren. Ik kwam van ver kan ik u zeggen: als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, stond ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëerde als het er niet was. Ik zocht bergen om in te hakken, ik zocht hoeveelheden om weg te werken. En zo ontdekte ik al doende dat de rol van werken in je leven, de manier waarop je een functie, een taak ter hand neemt, veel zegt over je achtergrond en de daaruit voortvloeiende werkmentaliteit: je houding ten opzicht van werk en werken.

Persoonlijke werkidentiteit: ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’. Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Samenwerken in het Westland was nooit een probleem geweest want iedereen had diezelfde werkhouding: doorpakken, afmaken, doorzetten, om je heen kijken of er nog wat moest gebeuren. Dit alles zonder te praten, te overleggen.

Alter ego Toos Hobbema
Toos Hobbema vertegenwoordigt die Westlandse werkmentaliteit in mij en ze mag er af en toe weer even helemaal zijn zoals afgelopen weekend bij de uitreiking van de Westlandse werkpenning in het Westlands museum ter gelegenheid van het behalen van een pensioengerechtigde leeftijd. Deze zelfvergulde werkpenning, in het leven geroepen en uitgereikt door Hobbema en collega van Klaveren, wordt doorgaans uitgereikt aan mensen die:

1-zich de pleuris (snel) en het schompes (hard) kenne werreke,
2-as de sodemieter an de slag kenne gan – (onmiddellijk aan de slag kunnen gaan als dat nodig is).
3-snel een sloot pleur naar binne kenne werreke – (sneller dan normaal een kopje koffie kunnen drinken tijdens werkpauzes),

en die tijdens ‘het werreku nie zeure ook as’:
1-je klauwe vuil benne – (je vuile handen hebt),
2-ie doch da je gek wier – (je denkt dat je het niet meer aankunt),
3-ie van ’t padje af wees – (even niet meer weet hoe het behoort te gaan),
4-ie ut spougzat ben of assie d’r van spougt – (je er even genoeg van hebt of het niet meer zo leuk vindt).
5-je an je endje benne – (als je duidelijk voelbaar je grens bereikt hebt),
6-pain an je pens of je hasses heb – (als je buik- of hoofdpijn hebt),
7-em niet peert as het werruk niet klar is – (je niet stopt met werken voordat het werk klaar is).

Taal als uiting van een werkcultuur
Hobbema gaf samen met Van Klaveren aan dat in het nieuwe Westlandse werreku, het erom gaat dat naarmate de pensioengerechtigde leeftijd nadert, er niet afgebouwd dient te worden. Zij stelden: ‘Niet rustiger an, maar sneller; niet minder maar meer; niet langer op vakantie maar korter’. Belangrijk in werken en samenwerken noemt Hobbema dat mensen onderling ‘an 1 woord genoeg motte hebbe’ en ‘elkaars taal diene te kenne verstan’. Die gezamenlijke werktaal omschreef zij met een aantal voorbeelden als:

1-Moggie wouwen – (dat zou je wel willen, begrijp ik?).
2-Paas jij mij die riek is an, ik mot de wurft nog anklauwe – (kun je me de hark even aangeven, ik wil het erf nog even aanvegen).
3-Plukkie al? Ja, blad vant richeltje – (zijn de tomaten al rijp genoeg om te plukken? Nee, ik ben wel het onkruid op de muurrichel aan het verwijderen).
4-Ken ma weer beurt weze – (het zal je toch maar gebeuren).
5-Doch ut nie – (ik dacht het niet hoor, wat dacht jij?).
6-Bakkie pleur in de schuur – (we nemen even koffiepauze in de kantine van de schuur).
7-Mok termee – (wat moet ik daar eigenlijk mee?).

Persoonlijkheid en professionele identiteit
Deze uitreiking inspireerde mij opnieuw om de manier waarop mensen hun functioneren invulling geven, te zien als uitingsvorm van iemands persoonlijke ontwikkeling, dat hoe je werkt en leidinggeeft alles zegt over wie je bent en waar je vandaan komt, dat de functies en banen die mensen vervullen een momentopname zijn van hun persoonlijke groei en ontwikkeling. En dat iemand in de vorm van een functie, of in de context van een organisatie, steeds weer heeft te zoeken naar hoe de eigenheid als toegevoegde waarde tot uiting te laten komen. Met name leidinggevenden en managers hebben in mijn ogen baat bij bewustzijn van de rol van werk in hun leven en inzicht in het effect van de onbewust persoonlijke invulling van hun functie. Met als doel zo te functioneren als goed is voor de organisatie, de mensen om hen heen en henzelf.

Voor boeking van Toos en Cor voor al uw werkgelegenheden, ter lering ende vermaeck: levenenwerk@edithlindhout.nl


Leiderschapstroom. De les van BS.

Langs de rivier de Vecht
Net als Belle van Zuylen (1755), die vanaf slot Zuylen te paard naar het buurkasteel reed voor een theevisite om zo enige geestelijke voeding op te doen -vrouwen mochten in die tijd niet naar de Universiteit dus dan maar zo-, fietste ik langs de rivier de Vecht, de oprijlaan van kasteel Nijenrode in, op weg naar de collegebanken van ‘Business University Nijenrode’.

Wat een mooie tijd
Daar zou ik, onder het genot van een kopje thee, een masterclass van Paul de Blot volgen, over liefde en vriendschap in organisaties, Business Spirituality genaamd. Wat een mooie tijd: niet alleen mogen vrouwen inmiddels naar de universiteit (waarvoor hartelijk dank) maar de economische wereld heeft de spiritualiteit welkom geheten. De zon scheen ook nog eens.

Publiek
Bij binnenkomst trof ik een mensenmassa van coaches, trainers en adviseurs aan, zoals ik al verwachtte natuurlijk. Wie wil nu niet over liefde en vriendschap in organisaties horen en de Blot horen spreken? Iets wat zo belangrijk is in deze tijd moet toch wel horden mensen aantrekken. Gemoedelijk zocht ik het kopje thee in de menigte waarna ik mijn badge wilde ophalen bij de receptie. Aldaar hoorde ik dat de masterclass van Paul de Blot niet hier plaats vond, maar op de bovenste verdieping, in het achterste kamertje. Bij aankomst bleken er 15 mensen te zijn. Zo verweven met het economisch denken bleek spiritualiteit ondanks mijn eigen enthousiasme toch nog niet te zijn.

Samenhang in economie, zaken doen en spiritualiteit
Het woord spiritualiteit roept wellicht een doel op zich op: spiritueel zijn, en het idee dat dat je afhoudt van je eigen zakelijke doel. In mijn gedachten gaat het juist om de inbreng van de spirituele dimensie, om het zakelijke doel te kunnen behalen, binnen de economische context.

Volg de leiderschapstroom: ‘Doe wat je te doen hebt’
Als zaken ‘doen’ niet in verbinding staat met bewust ‘zijn’, gaat de business ten onder en de organisatie kapot. ‘Zonder inspiratie geen business’ aldus De Blot, die de leerstoel Business Spiritualiteit aan Nyenrode vervult.


Doen en zijn
Het verbinden van doen en zijn, zoals De Blot dat stelt, ervaar ik als bewegen en stil staan tegelijk. Precies dat midden vinden waarop je bewust bent van jezelf, in het uitvoeren van je taak.

Persoonlijke uitdaging
De uitdaging die ik hierin zelf steeds weer tegenkom is mezelf niet te verliezen in dat wat me bezighoudt, in dat wat me voor ogen staat. Zodra dat gebeurt, ben ik verdwaald zodra ik mijn activiteit stop, dan voel ik me even verloren en moet ik mezelf hervinden, de draad weer oppakken. Hoe zou het voor managers zijn om vanuit die verbinding te werken vraag ik mij af?

Business Spiritualiteit en organisaties
Bij business spiritualiteit gaat het erom, het doen en het zijn, ook in organisaties met elkaar in verbinding te brengen. Die verbinding vormt de spirit, de stroom die tussen doen en zijn op gang komt. In Business Spiritualiteit (hierna BS) staat spiritualiteit dan ook voor deze stroom die inspiratie, energie geeft en de doorgaande beweging vormt. Het is een zoeken naar woorden voor deze ‘stroom’ want zoals Jan van Deen, gastspreker en coach van oorsprong Jezuïet zo mooi zei: ‘de taal van onze tijd is niet god’.

Organisatiestroom
Organisaties bestaan uit een veld van verbindingen tussen mensen. In die relaties tussen mensen gaat het erom energie, spirit over te dragen, alleen al in de manier waarop je ‘hallo’ tegen elkaar zegt. Dit gaat over bezieling geven aan wat je doet. Voor leiders betekent dit om samen met hun medewerkers, betekenisvolle relaties te scheppen, een verbinding met elkaar te leggen in het doel van de organisatie. Verbondenheid creëren door de stroom in de relatie toe te laten.
Aan de beweging van de stroom meedoen noemt BS: de spiritualiteit van de beweging, ofwel doen wat je te doen hebt! Organisaties gaan kapot als de relaties er kapot gaan, als de verbinding verbreekt! Wil je als organisatie meestromen, dan zullen leiders de stroom als hun tool moeten maken. Dat betekent de stroom volgen, en er beter gebruik van leren maken. Het zelf aanmaken van een stroom of de stroom inzetten voor eigen belang via macht en bezit, zijn daarentegen de manieren om de oorspronkelijke stroom vast te zetten of er vanaf te geraken.

Leiderschapspirit
Hoe weet je of je als leider goed zit? Dat je de juiste stroom volgt? Het antwoord is: ‘dat kun je voelen!’.
Als je hem volgt ervaar je een gevoel van ruimte en vrijheid. Het is een innerlijke beweging die energie geeft. Dit gevoel wordt ook wel constellatie genoemd in tegenstelling tot desolatie: een innerlijke beweging die je een gevoel van wegtrekken, naar beneden getrokken worden, geeft, je in de tegenstroom brengt. Het geeft aan dat je niet meer in de oorspronkelijke beweging zit van de organisatie of, op individueel niveau, van je eigen beroepskeuze of functiekeuze. Kenmerkend is dat je ‘verdwijnt’ in de hectiek in plaats van in verbinding blijft met de bron, de stilte van binnen. Bitterheid, sarcasme, melancholie gelden als voorstadium van het losraken van de stroom.

De leiderschapsstroming is te leren
De verbinding aangaan kun je leren, door te oefenen, door de stroom die er is te laten stromen. Dit heet spiritueel zelfmanagement, wetende dat de stroom er al is, aldus Jan van Deenen. ‘In het diepste van ons zelf is de binnenkant van de hele natuur te vinden. In de binnenkant is de bron van het leven, de adem. Laat je ademen, je komt in de beweging van het leven zelf, in het ritme van de hele natuur’, aldus Jan van Deenen.

Bedrijfsgenieting: over goed en mooi.
‘Doet de organisatie het goed? Dan voldoet deze aan de eisen van de bedrijfskunde. Doet de organisatie het mooi? Dan voldoet deze aan de eisen van je droom’, aldus De Blot. Zo ook met leiderschap bedenk ik mij: als je het goed doet als leider voldoe je aan de normen van leiderschap. Als je het mooi doet, voldoe je aan de eisen van je droom. ‘Het maakt niet uit wat je doet, als er maar een droom aan vooraf gaat’ voegt Blot toe.

Organisatiemanagement: geinspireerd vooruit kijken
Managen is terugkijken en vooruitkijken.
Niet om  oude succesformules te herinneren en in de toekomst te herhalen, maar om te zien of dat wat de organisatie en zijn mensen doen, nog steeds voedend is en de visie voor de toekomst kan blijven.
Niet door de vraag te stellen: ‘met welke middelen bereiken we ons doel’, maar door de vraag te stellen: ‘klopt het doel nog’? Alleen dan kom je vooruit en blijft de inspiratie aldus Blot.

Gezond management wordt in BS gedefinieerd als:

  • Persoonlijk,
  • Deskundig,
  • In verbinding,
  • Met spirit,
  • Een constant geven en nemen.

Tips voor organisatiemanagers zijn:

  • Wees kleinschalig,
  • Verbeter de relaties,
  • Selecteer personeel op bezieling.

De stroom terug
Langs rivier de Vecht fiets ik die middag na de masterclass van Paul de Blot en gastspreker Jan van Deenen geïnspireerd terug naar huis … de zon scheen nog steeds, wel anders.

Een echte leider verlaat het zinkende schip (nooit)

‘Ik heb onlangs nog met Kadhafi gesproken. Hij zit in Libie, is goed gemutst en voelt zich sterk. Hij kent geen angst en hoopt al strijdend tegen de bezetters te sterven’, aldus Mishan al-Juburi, hoofd televisiezender Arrai, enige medium dat nog contact met Kadhafi zou hebben.

De kracht van leiders
Door het nieuws over Libië, moet ik denken aan de kracht van leiders. Leiders die stand houden, die ondanks strijd en tegenslag blijven staan waar ze voor staan. Zoals ook Kadhafi krachtig blijft staan op een inmiddels steeds verder zinkend schip.

Van constructie naar destructie
Waar staan zij voor, die leiders die maar krachtig blijven staan? Wie of wat verdedigen zij door te blijven staan? Aan wie of wat zijn zij loyaal? Zo loyaal dat hun oorspronkelijke dromen van revolutie, innovatie, verandering, verbetering, op een bepaald moment omslaan van een win/win-koers in een lose/lose-koers. Ik denk niet alleen aan volksleiders als Kadhafi, maar ook aan de WikiLeaks leiders, Ajaxleider Cruijff, partijleider Rita Verdonk. Over deze laatste lees ik ‘‘Trots’ ruziet zichzelf de gemeente uit’.

Essentie en vorm
Dat waar het ooit bewust of onbewust om te doen was, de essentie, de oorspronkelijke intentie, lijkt verworden te zijn tot de vorm waarin het zich uitte. In plaats van de vorm los te laten en de essentie overeind te houden, zet deze leider zijn kracht in voor behoud van de vorm en gaat daarin soms zelfs over lijken.

Kantelpunt
Wanneer slaat de positieve intentie, de constructieve kracht om in een destructieve? Wanneer gaat de leider van een win/win, over op een koers richting lose/lose? Wat is het kantelmoment voor de kapitein op het zinkende schip? Wanneer springt hij eraf en wanneer niet? Een mogelijk antwoord leid ik af uit de vijf oorzaken van ontsporing van leiders (Ronald Visser, MD/zomer 2011).

De leider die blijft staan op het moment van kantelen, het moment waarop de lose/lose koers mogelijk aangelegd wordt, is een leider die op dat bepaalde moment een combinatie in zich draagt van:

  • macht (en bij veel macht daardoor ook egocentrisme en onverschilligheid),
  • zelfoverschatting en beperkt zelfinzicht,
  • ontbrekende bekwaamheden,
  • gehechtheid aan oude succesformules,
  • vertoning van een teveel aan eerder waardevol gedrag,
  • destructieve persoonseigenschappen.

Waar staat de leider VOOR?
Door het accent in de vraag ‘Waar STAAT de leider voor’, te herleggen ontstaat de vraag: ‘Waar staat de leider VOOR’, in de zin van ‘wat staat hem te doen’. Door de vraag zo te stellen komt het antwoord bij me op dat deze leiders staan voor het grote opgeven, voor het leren het hoofd te buigen voor dat wat groter is dan zijzelf.

Krachtig leiderschap
Krachtig leiderschap is zo ergens voor staan en op tijd kunnen buigen. Het vertrek van Steve Jobs bij Apple is een mooi voorbeeld van deze combinatie van doorgaan ondanks tegenslag en vertrekken op het ‘goede’ moment, goed voor hemzelf, de mensen en de organisatie.

Constructieve les uit Libisch leed
Voor iedereen die weleens de handschoen van het leiderschap oppakt, is het een aanbeveling om de eigen vaak onbewuste, drijfveren en missie te leren kennen en de situationele veranderingen mee te nemen in het aanwenden van het daarop gerichte leiderschap. Echt leiderschap is dan op het juiste moment weten volgen in plaats van blijven staan.

De grote smurf van het dorp. Over de economische macht van de supermarktondernemer.

Als trainer-on-the-job bij supermarktondernemers in Nederland, ontdekte ik dat er behalve de burgemeester en de huisarts, nog een notabele kracht aanwezig is waar rekening mee gehouden dient te worden als het gaat om de macht rondom de ruimtelijke en geestelijke inrichting van een dorp: de plaatselijke supermarktondernemer.

Piet Weisfelt schrijft in zijn boeken over de werking van systemen in de stam, de groep en de organisatie. Ik zou er daar graag nog een aan toe voegen: het dorp. Wie is de grote smurf van het dorp? De burgemeester, de gemeenteraad, de politie, de winkelvereniging? Ik zou zeggen: de supermarktondernemer.

De supermarkt als economisch machtscentrum
Elke keer als ik voor mijn werk als trainer een dorp inreed, leek de plaatselijke supermarkt het stadhuis van het dorp te zijn, met  al die vlaggen, die ervoor zorgden dat het gebouw hoog boven andere gebouwen uit torende, meestal gelocaliseerd op de meest centrale en/of mooie plek van het dorp, en met alle zichtbare dorpsactiviteit gericht op de ingang ervan. Als het om een theater ging, of een dorpshuis zou ik blij worden, maar het betrof een winkel, een supermarkt. Een plek waar je je auto makkelijk en gratis kon parkeren en je je eten en drinken kon kopen.
‘Hoe gaan supermarktondernemers om met hun economische macht en wens tot omzetgroei in het dorp?’ vroeg ik mij af.

6 manieren voor verantwoord ondernemen
Er waren een aantal ondernemers die -naast de reden van mijn feitelijke bezoek, namelijk de vraag ‘hoe vergroot ik mijn omzet’- mij vertelden dat zij maatschappelijk verantwoord bezig wilden zijn en uitlegden hoe:
1. Verbouwingen realiseren met oog voor de historische kenmerken van het dorp,
2. Uitbouwen/ groter worden niet perse doen, uit oogpunt van verkeersoverlast en ruimtelijke dominantie,
3. Omzetgroei afstemmen op realistische en omgevingsgerelateerde groeimogelijkheden,
4. Andere ondernemers in het dorp, zoals bakker en groenteboer, hun plek gunnen en zo mogelijk spullen van hen afnemen,
5. Klanten kennen en voor hen zorgen door bv als zij ziek zijn boodschappen langsbrengen,
6. Meedoen aan en initiëren van dorpsactiviteiten.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Deze  6 punten beschrijven maatschappelijk verantwoord ondernemen op dorpsniveau. Ingegeven door de wens van de ondernemer om zich behalve ondernemer, ook dorpsbewoner te blijven voelen.  Deze combinatie tussen groei en omgevingssensitiviteit, maakt omzet halen, een maatschappelijk verantwoorde activiteit.

Het dilemma van ondernemer zijn en bewoner zijn
Hoe groter echter het dorp (afzetmarkt voor de ondernemer) en hoe groter de omzet van een supermarkt, hoe groter de kans tijdens mijn bezoeken leek te zijn, dat de ondernemer zijn contact met de samenleving, zijn gevoel voor de mensen om hem heen, zijn inzicht in het feit dat hij behalve ondernemer, ook dorpsbewoner is, verliest.

Glazen huis
Dit gegeven leek versterkt te worden doordat de ondernemers in ruil voor hun ‘centrumfunctie’, in een glazen huis leven -een scheiding, of een ‘faux-pas’, betekent vaak meteen omzetverlies en daling in aantal klanten- en daardoor reden hebben om zich als mens te ‘verstoppen’ en alleen de ondernemer in zich aan de buitenwereld te laten zien. Dit bevordert het ‘buurcontact’ met de bewoners en de omgeving niet.
Hoe echter wenden supermarktondernemers, die niet meer als bewoner tussen de mensen staan, hun macht aan?  

Van maatschappelijk verantwoord ondernemen naar vergroten van economische macht
Ondernemers die willen groeien en daartoe het halve dorp opkopen en om laten bouwen tot supermarkt, parkeerplaats en goederenaanvoerroute, zijn vaak succesvol omdat hun omzetgroei hoog is en zij binnen hun keten de klanttevredenheidsprijzen winnen. Tegelijkertijd keren bewoners en (historische)monumentenverenigingen zich tegen de groeiactiviteiten.

De  ondernemers verdedigen hun groei als maatschappelijk verantwoord met het argument dat zij doen aan ‘sponsoring van sportclubs’, en luisteren niet naar de bezwaren rondom de groei. Sterker, ze maken hen woedend en de ondernemers gaan over tot neigingen die we terug zien in dictatoriale gedragingen:
– het sturen van juridische dreigbrieven aan mensen die tegen de groei en aantasting van het dorpsgezicht zijn en daarover  schrijven (denk aan boetes),
– het beïnvloeden van hoofdredacteuren van plaatselijke kranten om plaatsing van ‘negatieve’ columns te voorkomen (denk aan verlies van advertentie-inkomsten),
– het beïnvloeden van de politiek om bouwvergunningen te verkrijgen met het oog op economische groei,
– het op grote schaal aankopen van vastgoed om uitbreiding en groei van concurrenten tegen te gaan.

Wie biedt tegenwicht aan de economische waarde
Wie geeft tegenwicht aan de economische  waarde die een dorp domineert en door de succesvolle supermarktondernemer gerepresenteerd wordt? Daar waar 1 partij de machtigste wordt, en daarmee 1 waarde de boventoon in de samenleving voert, dient de vraag gesteld te worden door burgemeester, politiek, bewoners: ‘Beste ondernemer, wat doe jij met je macht’?
Sommige ondernemers zijn in staat zichzelf deze vraag te stellen, maar er zijn er ook die vanuit hun geweten geen signaalfuncie krijgen. In zo’n geval dient de omgeving een signaal af te geven.

Wat doet de supermarktondernemer met de vraag naar zijn machtsgebruik?
Is dat:
A): Nog harder proberen meer van hetzelfde te verkrijgen: meer omzet maken, meer klanten, meer winkeloppervlakte?

Of is dat:
B): Neemt de ondernemer bij meer economische macht en stijging in de beïnvloedingshiërarchie, een andere taak op zich, een andere rol in de samenleving?

Niet alleen winst
Winnen betekent niet alleen meer klanten en meer omzet. Winnen betekent ook een belangrijke bijdrage leveren aan een evenwichtige samenleving die om meer draait dan om (eigen) geld.
Op die plekken waar de economische waarde hoogtij viert en waarden als ruimtelijke inrichting, historisch besef, kunst en cultuur verdringt, is lezing van het boek Niet voor de winst van de filosoof Nussbaum verplichte literatuur. Hierin beschrijft zij dat:
‘Kunst, spel en literatuur helpen om verwondering, empathie, verbeeldingskracht en inlevingsvermogen  te ontwikkelen’. Dat is belangrijk want ‘anders zullen onze menselijke interacties plaatsvinden binnen de schrale normen van de markt, waar mensenlevens in de eerste plaats worden gezien om winst mee te behalen’. ‘Een goed ontwikkelde verbeeldingskracht is niet alleen essentieel voor een tolerante samenleving, maar ook voor een gezonde zakencultuur, want innovatie vereist flexibele, open en creatieve geesten’.

Met tegenwicht ontstaat evenwicht.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in het Dorp, wordt zo een individuele en gewetensvolle handeling voor supermarktondernemers, die afhankelijk is van hun persoonlijke ambities en karaktereigenschappen en de reacties van de omgeving daarop. Samenwerking tussen de vertegenwoordigers van verschillende waarden is hier van groot belang en de wetenschap dat tegenwicht, evenwicht biedt.