Vlammende leidinggevenden. Pleidooi voor leidinggeven als vak en blijven leren als devies.

‘Het is prachtig maar het vlamt nog niet’ riep ik afgelopen herfstvakantie regelmatig al wandelend uit. Het betrof de bijna vlammende bomen in de Vlaamse bossen, en het deed me denken aan een groots georkestreerd geheel waarin de een na de andere boom in slow motion uitbarst in lichtgevend geel tegen een decor van sprankelend paars, rood, bruin en groen. Vurige aanwezigheid als voorbode voor de stille ingetogen wintertijd.
Mensen met een vak
Vlammen. Doen waar je goed in bent. Daar deed het me aan denken. Aan mensen met een vak . Gepassioneerd, gedreven, in ontwikkeling, met hoogtepunten en introverte zelfwerkzaamheid. Mensen met een professie. Artsen, schoenmakers, voetballers.
Aanvoeren en voetballen
Over voetballers gesproken: als voetballer werd ik ooit gekozen als aanvoerder van mijn voetbalteam. Werd ik gekozen op:
  1. voetbalkunde
  2. leiderschapskunde
  3. mix van a en b
Ik hoop 1. Goed kunnen voetballen was het doel van mij en de trainingen. We wisten precies wie in het team goed, beter, best was; van nature maar ook door training en door innerlijke motivatie/mate van fanatisme. Ik was goed maar niet de beste, toch werd en bleef ik jarenlang, zonder discussie en stoelpootzagerij, de aanvoerder.
Ik denk dus 2. Vanuit mijn plek in het veld, de achterste vrouw, en met mijn lengte had ik overzicht en zette al voetballend de lijnen en strategie uit. Naast het lijnen uitzetten kon ik echter ook wel gewoon goed  voetballen en bezat ik de competenties die nodig waren voor mijn verdedigende plek.
Dus ik denk toch 3. Aanvoerder en verdediger: twee functies, twee taken, op 1 plek. Ik bleef werken aan mijn voetbalkunde en groeide in mijn rol en kunde als aanvoerder. Leren door te doen en door coaching vanaf de zijlijn en training na de wedstrijd.
Leidinggeven is ook een vak!
Net zoals bankieren een vak is, en voetballen, is leidinggeven ook een vak. Deze wat impopulaire zienswijze impliceert dat leiders hierop, net als op andere professies, zich blijvend hebben te ontwikkelen, zich in zelfwerkzaamheid en passie aan hebben te weiden, weten wat ‘goed worden in dit vak’ van hen vraagt, en bewust voor dit vak kiezen omdat ze zichzelf erin kunnen vinden en in kwijt kunnen. Een vak om in te groeien en beter van te worden.
Status en gemak
In tegenstelling tot de omgang met de oorspronkelijke professie, benaderen gewezen leidinggevenden hun leiderschap vaak niet als vak maar als iets wat je erbij doet, of wat je krijgt als beloning, of als iets dat je van ‘nature’ doet. Bankiers, rechercheurs, criminologen, activisten, leerkrachten, hoogleraren, armoedebestrijders, allen vakmensen met verstand, dreigen vaak zonder studie en toewijding aan het vak, een leidinggevende taak aan te nemen zonder de verantwoordelijkheid die daarbij hoort te kennen, te voelen. Ontdekking geschied pas nadat al enig leed is berokkend, aan de persoon in kwestie zelf, en/of aan anderen en de organisatie.
Modderen in het moeras tussen oorspronkelijk vak en leiderschapstaak
In enkele branches biedt men mensen die zijn aangekomen op de leiderschapspositie, weleens een tweedaagse cursus aan en worden ‘high potentials’ nog weleens door een wasprogramma gehaald. Echter, na ‘het programma’ stopt het leren leidinggeven. Op eigen houtje moddert men door in het moeras tussen oorspronkelijke vak en leiderschapstaak in. Het hebben van een respectabele leeftijd en honderd jaar ervaring is al helemaal een vrijbrief voor het stoppen met leren en ontwikkelen in je vak als leider.
‘Weer een leidinggevende die zich al doende lekker op mij uitleeft’ hoor ik regelmatig medewerkers verzuchten. 
Dat kan anders in 25 minuten
Om een beter leider te worden beval mister Yamada -CEO van het tweede grootste bedrijf in Japan-  tijdens een seminar over leiderschap aan, om 25 minuten per dag stil te zitten. Om de focus van externe gerichtheid, te draaien naar interne gerichtheid. In mijn woorden: om de innerlijke groei net als de externe groei aandacht te geven, en zo je draagkracht voor je taak te vergroten. Gewone mensen mogen van mister Yamada, die ook zenmeester is, 10 minuten zitten, maar leiders, die met mensen werken en organisaties leiden, ‘need to sit at least once a day for 25 minutes’.
Hoe omvattender je verantwoordelijkheid, hoe vaker en langer je hebt te zitten en niets te doen. Om focus te houden, en te doen ‘what comes up’ and ‘to forget about yourself’. Hoe hoger in de boom, hoe minder je dus eigenlijk hoeft te ‘doen’. Heel makkelijk maar zo moeilijk.
Oefening baart kunst
Leidinggeven is niet alleen ‘werken’ en heel veel doen, jezelf verliezen in het werk, maar vooral ook heel aanwezig en alert zijn in het werk, veel kunnen ‘dragen’, meer dan jezelf kunnen omvatten. Daar is continue en blijvend leren en ontwikkelen voor nodig, om de innerlijke draagkracht en de externe kunde te vergroten.
Leidinggeven is een gedisciplineerde toewijding aan het vak leiderschap.
Net als de aanvoerder in het voetbalspel zich commiteert aan de taak en daarbij een coach aan de zijlijn heeft staan en een trainer die 2 keer per week klaar staat om de individuele voetbalkunde, de samenwerking en de aanvoering te oefenen en verbeteren. Het kan toch niet zo zijn dat in het amateurvoetbal de aanvoerdersontwikkeling beter begeleid wordt, dan de leiderschapsontwikkeling in organisaties?
Het bieden van een lerende werkcontext voor leiders, zie ik dan ook als mijn belangrijkste taak voor leiders die een vorm willen vinden waarin je leert in wat je doet.
Leren en blijven leren
Leren en blijven leren in je vak als leidinggevende. Makkelijk en moeilijk tegelijkertijd. Niet perse leuk, cool en snel maar net als in de woorden van mister Yamada: ‘zitten is helemaal niet leuk, je wordt er wel beter van’.
Pleidooi:
1.Benader leiderschap als een vak!
2.Blijf leren.
Tip aan:
Starters: geef leiding vanuit een leerkader en oefen niet gratis op uw medewerkers.
Ervaren leidinggevenden: als u denkt dat u klaar bent met leren, verzamel meer informatie over het vak  leidinggeven.
Senioren: denk niet dat je het zou moeten kunnen. Start juist nu met leren leidinggeven of blijf van uzelf mogen leren.
Leidinggevenden: blijf werken aan uw individuele competenties en innerlijke groei. Vindt een leercontext bij uw werk.
Directies en MT’s: besteed naast uw individuele leiderschapontwikkeling tijd aan uw gezamenlijke leiderschapstaak en samenwerking.
Geldloze branches: niet lerend in het vak leidinggeven staan kost geld. 
Leertip: zitten kost geen geld.
In 2013 vindt voor het tweede jaar de training ‘Leidinggeven is een vak’ plaats.Voor beginnend en ervaren leidinggevenden, jong en oud. Over hoe je zelf kunt blijven leren in je vak als leidinggevende. 
Aanmelden: levenenwerk@edithlindhout.nl. Informatie: www.edithlindhout.nl





Interview met: Edith Lindhout in de serie ‘Aan u voorgesteld, NVO2 bloggers’.

In gesprek met de bloggers van NVO2! Door Sibrenne Wagenaar.
Ik heb afgesproken met Edith Lindhout op een rustig terras in Utrecht. Na een uitgebreide speurtocht naar nog ergens een beschikbare OV-fiets ben ik gaan lopen. Heerlijk weer, dus dat was het punt niet. Ik trof Edith met een boekje en kop koffie buiten. We hebben een paar jaar geleden eens tegelijkertijd in hetzelfde project gewerkt en daar kennen we elkaar van. Kennen is dus een groot woord. Wel was ik nieuwsgierig geworden naar haar door haar gedreven, zorgvuldige, aandachtige en humorvolle manier van overkomen. Nu ze ook blogger is in dit bloggersteam, leek dat me een mooie aanleiding voor een gesprek met haar!
Eerst een stukje terug… wat heb je gestudeerd?
Kunstbeleid en –Management aan de Universiteit Utrecht. Eerder acteerde ik , stond op podia en speelde in theatercafés. Wat ik zo leuk vind aan acteren is dat het over het menselijk gedrag gaat: waarom gedraagt iemand zich zoals de persoon zich gedraagt? In mijn studie kwam ik de organisatiekunde tegen en dat pakte me, vanuit zowel de harde als de zachte kant. Willem Mastenbroek was in die tijd ‘mijn voorbeeld’.
En toen?
Na enkele jaren werken in de theaterwereld, als marketing- en communicatiespecialist, ben ik bij de Boertiengroep gaan werken, als trainer/adviseur. Ik speelde nu geen gedrag meer zoals eerder, maar ging ‘praten’ over gedrag, waarbij ik mijn theatrale achtergrond goed kon gebruiken bij het voordoen van gedrag.
Waarom doe je wat je doet? Met deze vraag werk ik graag in organisaties. Ik heb een focus op leidinggeven ontwikkeld. Welke invloed heb je als leider op het gedrag van anderen in de organisatie? Want die invloed heb je door je functie. Hoe ga je om met de macht die dat je geeft? Ben je je er bewust van? Hoe gebruik je het? En dan vind ik invloed en macht niet alleen interessant in de relatie manager – medewerkers, maar ook als manager in een MT. En als manager in de samenleving. Heb je door wat je effect is en welke keuzes maak je daarin?
Die machtsbalans boeit me. En daar komt bij de bijdrage die je als leidinggevende kunt leveren aan de maatschappij. Je moet een hoger doel hebben dan alleen de eigen organisatie, anders wordt alles zo plat. Dan heb je geen ziel meer in de organisatie. En het bewustzijn hierover creëren helpt al. Zelf ben ik opgevoed met het idee dat je bijdraagt aan een hoger doel. Dat geeft betekenis aan je zijn. Hier hoop ik een boek over te schrijven!
Dit gaat voor een groot deel over duurzaamheid. Hoe ga jij hier voor jezelf mee om?
Mijn werk gaat voor mij niet alleen over succes en geld verdienen. Ik stel mezelf regelmatig vragen als ‘is het nog zinnig wat ik doe? Is het nog gezond voor mij en mijn gezin? Waar draagt wat ik doe aan bij? En blijf ik op deze manier vrolijk, gelukkig en gezond?’ Op deze manier geef ik leiding aan mezelf. Voor ik achter mijn computer ga zitten begin ik de dag met 5 minuten tijd voor mezelf. Een rondje wandelen of wat yoga. Dit maakt dat ik me bedenk dat er ook iets anders is dan werk. Als ik met dit gevoel de dag in ga, heb ik een veel fijnere dag. Anders zou ik echt mijn werk kunnen worden. Leven en Werken. Ziel en Zakelijkheid. Ik realiseer me dat het makkelijk is gezegd dat het belangrijk is aan beiden te denken. Maar doordat ik het zelf ook zo sterk voel en ervaar, kan ik er met anderen aan werken.
Wat inspireert je?
Wel 100 vragen houden me bezig. Hoe werkt ons geweten? Welke doelen hebben mensen en waarom? Wat maakt dat iemand voor vrede op aarde is, een schoner milieu nastreeft en een ander veel meer met eigen succes bezig is? Ik raak geïnspireerd door anderen zoals Bert Hellinger.. 10 jaar geleden las ik voor het eerst een boek van hem, dat me zeer raakte. Ik gebruik zijn gedachtengoed, het systemisch denken, veel. En de wereld van Kunst en Theater inspireert me. Denk aan de theatergroep Aluin. Die werken vaak met het thema macht, op een luchtige en kunstzinnige manier. Of Monde Leone, met zijn individuele poetische blik op de wereld.
En welke rol heeft schrijven voor je?
Het schrijven van artikelen helpt me om greep te houden op alles wat me interesseert en om stappen te maken in de vragen die me bezig houden. Daarmee kom ik tot verdieping en inzichten, die ik vervolgens meeneem in mijn werk met mensen in organisaties. Het beïnvloed mijn kijken en handelen. Schrijven is voor mij een vorm van problemen oplossen. Het dwingt me om van ervaringen te komen tot inzichten. En die deel ik dan graag door artikelen…. Met deadlines erbij komt er ook nog eens echt tekst uit me.
Het gesprek met Edith was boeiend! Ik heb geprobeerd om de kern van ons gesprek hier te verwoorden en de sfeer wat mee te geven. Natuurlijk staat een blogpost niet in vergelijking met een daadwerkelijk gesprek. Maar ik hoop dat dit Edith (als blogger) wat zichtbaarder maakt. Wil je ergens op door met Edith? Laat hier een reactie achter! Wie zal de volgende blogger in deze nieuwe reeks zijn?

Mag ik van jou: de nieuwe leider die talenten verbindt? Kwartetten met generatieverschillen.

Kennen, erkennen en herkennen van generatieverschillen, stond centraal in de bijeenkomst ‘Leiderschap in generatieperspectief’ in het  Leiderschapshuis. In vier workshops deden deelnemers kennis en inzicht op rond het thema. Hieronder een proefje van wat zich afspeelde.

 

X bedenkt hype?

Voor mij (geboren 1972, dus een X richting Y) leek het kijken naar generatieverschillen niet heel belangrijk. Een leuke hype die wel weer overwaait en waar we in organisaties niet perse iets mee hoeven.
Bovendien leek het denken in generaties  –Babyboom, X, Y en Einstein- eerder een uitvinding van de X-generatie en dus meer een behoefte van X, dan een werkelijk belangrijke topic voor het kijken naar organisaties.
Ook had ik het liever over levensfases dan over generaties en vond ik het moeilijk om de sociologische aspecten van de generatieverschillen in de plaats te stellen van de psychologische factoren van de levensfases.

afbeelding

 

De stille generatie

Dat het denken in generaties helemaal niet nieuw is en geen hype, bleek uit een praatje van de socioloog Henk Becker, tachtiger en emeritus hoogleraar van de stille generatie. Zijn onderzoek beslaat de effecten van de generaties op de maatschappelijke ontwikkeling en de nadelige effecten als we daar beleidsmatig geen rekening mee houden. Als socioloog met pensioen is hij blij dat het denken in generaties nu eindelijk terrein wint.

 

Succesvol ondernemen

Bovendien trof ik de dag na de proeverij een artikel aan in de Volkskrant over ‘kinderen’ van 15 die succesvolle ondernemers zijn door het feit dat zij het ‘world wide web’en de sociale media in hun genen hebben. Ze spelen ermee alsof het een voetbal is en draaien hun hand niet om voor het met gemak en in hun vrije tijd opstarten van succesvolle ondernemingen. 

 

De einsteiner

Dit is generatie Einstein!, wist ik na vrijdag meteen scherp op te merken. Voor meer begrip raadpleegde ik thuis het kwartetspel over generaties, ontwikkeld door Marjolein Risseeuw. Daar waar de babyboomers zeggen hoe het moet, de X-ers vragen hoe het moet, de Y-ers zelf bedenken hoe het moet, zijn de Einsteiners helemaal niet bezig met de vraag van HOE, zij doen het gewoon.

afbeelding

 

Doel en kunde

Ook zag ik in het kwartet dat  Einsteiners een ander doel hebben en daardoor heel anders communiceren dan ik als X-er. Zij netwerken, in werk en privé tegelijk, daar waar ik polder, en streef naar zingeving op het werk. Hun vaardigheden liggen op het terrein van de digitale wereld en ze kunnen multi-tasken met laptop, Ipod, tv en muziek. De Einsteiner wil heldere visie, kaders en inlevingsvermogen van hun leidinggevende zodat ze aan de slag kunnen.

 

Generatieconflict

Stel je voor dat een Babyboomer leiding geeft of samenwerkt met een Einsteiner –dat doet hij topdown-, of een X-er die met de Einsteiner wil polderen, of een Y-er die met de Einsteiner wil SAMENwerken, dan heb je legio potentiële conflicten te pakken waarin partijen elkaar niet begrijpen en het conflict al snel persoonlijk wordt.

afbeelding

 

De ideale leider verbindt

Volgens Risseeuw is in het krachtenveld van 4 generaties op de werkvloer, de ideale leider degene die de verschillende generatietalenten weet te verbinden.
 In kwartettermen klinkt dat: mag ik van jou de verbindende leider die:

  • macht en liefde verbindt;
  • deelneemt en verantwoordelijkheid neemt;
  • empathie en duidelijkheid verbindt;
  • diversiteit in leeftijd en in man/vrouw verbindt.

In het boek ‘Zo X! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden’, schrijft Risseeuw hier uitgebreid verder over. 

 

De winst

Na de Generatieproeverij had ik als begeleider van leiderschap en organisatie, mijn inzicht in diagnose- en interventiemogelijkheden duidelijk vergroot:
1- Samenwerkingsconflicten kunnen al in de diagnosefase, met kennis van generatieverschillen, tot een heel andere aanpak leiden dan die ik binnen mijn palet geneigd was te doen.
2- Bovendien voegt het denken en kijken naar generaties, een extra dimensie toe aan het thema diversiteit als leidend thema in organisaties. 

afbeelding

 

Tot slot

Het belang van meerdere generaties in de organisatie is mij inmiddels meer dan duidelijk, maar de vraag hoe je diversiteit in generaties verkrijgt is ook aan de orde. De orde waarmee ook man/vrouw- en cultuurverschillen worstelen.
Een manager vertelde me dat hij geen generatieconflicten in zijn team heeft omdat er ‘gewoon’ geen leeftijdsverschillen in het team zijn.
De aanpak van het creëren van diversiteit in generaties verdient net als andere diversiteitsthema’s ook aandacht.

afbeelding

Naar het blogoverzicht

Me, myself and I in cocreatie. Naar een nieuwe grondhouding voor samenwerken.

In een individualistisch gerichte maatschappij is ‘me, myself and I’ een veelgebruikt maar ongehoord uitgangspunt. We doen sociaal en samen maar zijn eigenlijk gericht op onze eigen individuele ontwikkeling en succes. Cocreatie is dan ook volstrekt onmogelijk vanuit dit perspectief en heeft een andere grondhouding nodig om te kunnen bestaan. Die andere grondhouding leerde ik kennen door de uitroep van mijn Afrikaanse dansleraar tijdens repetities: ‘Let op! Ik ben, wij zijn!’. ‘Je moet samen dansen, niet alleen!’. Heel soms lukte dat en ontstond er een magisch moment van cocreatie, een dans in plaats van vijftien dansers. Hoe kunnen we ‘me, myself and I’ omzetten in ‘ik ben, wij zijn’ als grondhouding voor cocreatie, en wat vraagt dit van ons?
Het volledige artikel is vanaf 8 september ook te lezen op de blogspot van NVO2 en vermeld in Tijdschrift voor Ontwikkeling en Organisatie (TvOO): http://nvo2leren.wordpress.com/author/edithlindhout/
Me myself and I
Variatie op een thema
Me, myself, myself and I
Just me, myself and I
Me, myself, myself and I
Just me, myself and IMe, myself and I
Myself, myself
I, I, I, I, I
Jive Jones  in 1999.
Cocreatie door individualisten
Cocreatie roept in een individualistische, meestal Westerse maatschappij, het dilemma op van ik of de ander, van samen of apart. Het dilemma gaat over eigen belang en willen winnen en presteren aan de ene kant en over gezamenlijkheid, de som der delen en hogere doelen aan de andere kant. Door dit denken in ik of de ander, ik of het grotere geheel, is cocreatie in feite onmogelijk. Want als ‘individualistische cocreanten’ zullen we gericht zijn op ‘what’s in it for me’ of –helemaal de andere kant- zullen we ons volledig opofferen aan het hogere doel.
Experiment
Als Westerling probeer ik het cocreëren wel uit. Samen met mijn collega’s van het Leiderschapshuis dragen we vanuit ons eigen kader bij aan een betekenisvolle plek voor duurzaamheid in organisaties en samenleving. Het is geen invulling van een bestaand organisatiekader, maar het gezamenlijk creëren van ruimte, activiteiten en diensten voor leiders om te reflecteren, inspireren en leren. Mijn bedrijf maakt zo deel uit van een groter geheel. Na de eerste inspiratie en gevoel van verbondenheid hoorde ik mijzelf echter angstig denken: ‘Ondersteun ik andere collega’s en sta ik straks zelf met lege handen?’. Ik werd me bewust van het feit dat dit het soort denken is waardoor het onderscheid in Ik  en WIJ ontstaat.
Nieuwe grondhouding voor cocreatie
Cocreatie is alleen mogelijk als ik als individu bijdragen wil leveren aan een groter geheel, in de wetenschap en het vertrouwen dat dit bijdraagt aan mijn eigen welzijn; als ik geloof dat dat wat goed is voor mijn omgeving ook goed is voor mij. Alleen dan kan ik gericht zijn op gezamenlijkheid, loyaal zijn aan iets groters dan aan ‘me myself and I’. Dan is er een IK omdat er een WIJ is en andersom. ‘Wie ben ik in wie wij zijn’ is dan de vraag die ik me als cocreant stel, of ‘wie zijn wij in wie ik ben’.
Ik ben door wie wij zijn
In het Zulu is daar een begrip voor, ‘ubuntu’ dat ‘ontwikkeling van het universum (ubu) door de mens heen (ntu)’ betekent. Doorvertaald als ‘I’m what I am because of who we all are’ en in het Nederlands ‘Ik ben door wie wij zijn’. Ieder individueel handelen draagt bij aan het Wij en andersom: elk deel (individu) bestaat bij de gratie van een groter deel. Het eigen welzijn staat in deze filosofie ten dienste van het voortbestaan en het welbevinden van het leven van de ander.
Cocreatie door Ikken die WIJ zijn
Cocreatie betekent zo samen creëren. Het samen laten ontstaan van betekenisvolle activiteiten, diensten en producten voor het geheel. Dat geheel, de context -bijvoorbeeld de organisatie of een samenleving- bepaalt wat er ontstaat. Cocreatie is zo dus geen samenwerking tussen twee of meer ikken, maar een samengaan van verschillende ikken in een wij. Er is een samen-zijn waarin het IK werkt aan het gezamenlijke welzijn van verschillende ikken.
Wie is wij?
De vraag die oprijst bij het deelnemen aan een groter geheel is natuurlijk: ‘In welk wij ga ik op’, ‘Wat is het grotere geheel waaraan ik bijdraag?’
Men trok zich terug in de kastelen en bemoeide zich niet meer actief met het lot van de boeren en de toekomst van het land. Toen is het misgegaan. ‘Wanneer je ontoegankelijk wordt loopt het slecht af’ aldus een 91-jarige gravin. (Jaap Scholten, Volkskrant  1 oktober 2011).
In dit voorbeeld over het WIJ van de aristocratie, wordt duidelijk hoe schadelijk het is als dit WIJ geen bedding heeft in weer een groter WIJ. Belangrijk besef is dat behalve het IK ook het Wij weer deel uitmaakt van een groter geheel.
Het ‘Ik ben wij zijn’ van cocreatie doet zo gezien een appel op een loyaliteit, hoger aan dat waarmee we ons als individu neigen te identificeren, zoals met de individuele psychologische subrollen en culturele identiteiten. De grondhouding ‘Ik ben wij zijn’ voor Cocreatie vraagt een loyaliteit aan de meest overkoepelende loyaliteit van het WIJ, het gezamenlijke menszijn, het universele.
Cocreatie in organisaties
Voor organisaties betekent dit dat individuele medewerkers bijdragen aan het welzijn van de organisatie, de organisatie aan het welzijn van de samenleving, en de samenleving aan die van de natuur en de kosmos.
Medewerkers en leiders als cocreanten
Medewerkers kunnen alleen bijdragen aan het welzijn van de organisatie, als zij weten dat het welzijn van de organisatie, het welzijn van hun leiders, in het belang is van hun eigen welzijn. Dat is: als het bestaan van de organisatie goed is voor hen als individu en goed is voor de leefomgeving van de organisatie, het grotere WIJ waaraan een organisatie bijdraagt en waarin individuen leven.
Dat betekent voor leiders van een organisatie dat zij zich weten te verbinden met een groter WIJ dan dat van de organisatie,  en zo bijdragen kunnen leveren aan meer dan aan de organisatie en het ‘me myself and I’. Alleen bij een balans in geven en nemen kunnen medewerkers 100% betrokkenheid en loyaliteit opbrengen en kan het bedrijf duurzaam en ecologisch verantwoord floreren.
Uitdagingen van cocreatie
Cocreatie is werken op het snijvlak van ik en wij. Het krijgt kans als cocreanten:
1-bewust zijn van de neiging tot ‘me myself and I’.
2-zich voornemen een hoger doel te volgen en het denken in eigen voordeel loslaten.
3-ruimte bieden voor ‘het laten ontstaan’, zonder in doelloosheid te vervallen.
4-helder en duidelijk communiceren over doelen en wensen.
Vragen, afkomstig uit de constellatiemethode, helpen hierbij: wie zijn wij?, waar willen we heen?, waar zijn we nu?, wat gaan we doen?, we doen het?, waar zijn we gekomen?, wat hebben we geleerd?
4-het verschil kennen tussen ruimte en leegte.
5-eigenaarschap ervaren en bij elkaar versterken, door ieders verhaal in het grotere verhaal te kennen en op te nemen.
Vragen die helpen dit eigenaarschap te bekrachtigen (constellatiemethode) zijn: waar hoop je op?, waar maak je je zorgen over?, wat heb je tot nu toe geleerd?, wat waardeer je in de ander?
Bij verkramping en neiging tot machtsbehoud en controle is het einde van het verhaal van cocreatie ingeluid. Elkaar stimuleren, waarderen, van elkaar leren, naar elkaar luisteren en dit vertalen naar wat WIJ gaan doen is de uitdaging.
Tot slot
Mirror mirror on the wall,
Tell me mirror what is wrong?
It’s just me myself and I (repeat 3x).
De la Soul in 1989
Me myself and I
We are all in love with you.
Billy Holliday in 1937.

De waarde van waardering in de relatie leidinggevende en medewerker.

Waardering van een leidinggevende voor medewerkers is belangrijk voor laatstgenoemden, om in een organisatie te willen blijven werken. Het gemeenschappelijke uitgangspunt hierin is dat leidinggevenden ‘het’ moeten geven aan medewerkers, zodat zij zich beter in hun werk voelen en beter presteren, wat weer goed zou zijn voor de organisatie. Hoe waardering werkt in de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers en hoe organisaties waardering effectief kunnen inzetten beschrijf ik in dit artikel. Gelijkwaardigheid en ‘eigenwaardigheid’ spelen hierbij een basale rol.

Het volledige artikel is te lezen in Tijdschrift voor Ontwikkeling en Organisatie (TvOO juni 2012) en op http://www.edithlindhout.nl/artikelen_blog.htm (even doorklikken).

Dromenvanger met picknicktas is ideale manager van creativiteit

Picknicktas.
Op mijn verjaardag kreeg ik een picknicktas.  Een briljant ontwerp: een rond kleed met een touw door de cirkelrand geregen. Ben je klaar met de picknick, dan huppekee, trek je het touw strak aan en heb je een tas. Zo haal je in een keer al je picknickspullen bijeen in je tas, of toon je bij aankomst in een moment je meegenomen waar. Het ontwerp kwam zelfs ‘s nachts in mijn dromen voorbij: het touw strak en het touw laten vieren, loslaten en bijeenrapen, open en dicht, leeg en vol. Veel gepicknickt in mijn dromen. Later zou blijken waarom.

Overdag.
Tijdens die picknicknachten begeleidde ik overdag een studentenwerkgroep kunst en economie bij hun onderzoeksvragen. Tijdens de ‘grand finale’ vorige week, kreeg ik vier presentaties te zien van vier studentenwerkgroepen over hun onderzoeksgebied: creativiteit, projectmanagement, leiderschap en cultureel ondernemerschap. Hoe het onderzoeksgebied gedrag kleurt bleek tijdens de presentaties:

  • De ‘crea-groep’ liet zien hoe niet saai kennisoverdracht kon zijn door een huwelijksceremonie tussen mevrouw creatief en meneer zakelijk te spelen;
  • De ‘leiders’ lieten zien boven de materie te staan door de opgedane kennis te presenteren als antwoord op quizvragen;
  • De ‘projectmanagers’ lieten drie modellen een voor een de revue passeren, als afzonderlijke projecten; elk model was een mens die zich op zijn best presenteerde in de relatiemarkt;
  • De ‘cultureel ondernemers’ toonden hoe ze onderzocht hadden welk ondernemersmodel het beste was ten opzichte van het model van hun hoofddocent met wie ze hierover in onderhandeling leken te zijn.

De presentaties maakten mij duidelijk dat de picknicktas stond voor de verhouding tussen openheid en structuur, vorm en inhoud en in essentie voor de verhouding tussen creativiteit en management. Als twee helften van een cirkel – een ronde picknickkleedtas. ‘Wat stop je erin?’ en ‘Wat laat je zien bij het openen ervan?’.

Censuur.
In ‘het moet wel leuk zijn’ herkende ik de censuur die mensen en organisaties zichzelf opleggen. Bij de een zal het zakelijke, het rationele, de structuur, het management meer onderdrukt worden, bij de ander het intuïtieve, het associatieve, de creativiteit.

Samenwerking.
In samenwerking is het gevaar dat de een de creatieve kant op zich neemt en de ander de zakelijke kant. Ik moet er zelf toch niet aan denken dat ik altijd een van de twee behoor te tonen: lekker gek en creatief of kritisch en zakelijk, en dat terwijl ik -en allen met mij- het allebei in me heb. Ik zou vermoedelijk ontploffen of een van de twee kanten volledig overdrijven. Een karikatuur worden van mijn eigen soort.

Daarom:
Tip 1: Als elk individu de manager van zijn eigen creativiteit is, ofwel de ouder van zijn eigen kind, de bemiddelaar tussen zijn eigen rechter- en linkerhersenhelft, dan is er geen tegenstelling meer tussen management en creativiteit in organisaties en samenleving maar een vloeiende samenwerking.

In de culturele sector zijn zakelijk en artistiek leiders dan geen representanten meer van verschillende waarden, maar vertegenwoordigen slechts vanuit een andere functie andere taken.

Tip 2: De grootste misvatting is dat creativiteit leuk is. Creativiteit is meer dan vorm en entertainment en behelst ook doel en inhoud. De manager van creativiteit weet dit en creëert spanning en ook bedding, waardoor mensen gericht tot ideeën komen en kunnen excelleren, op zo’n manier die goed is voor de manager zelf maar ook voor de medewerker, de organisatie en de samenleving.

Meneer Jobs is als creatieveling (meneer creatief) bijvoorbeeld goed voor het succes van Apple als organisatie geweest, maar voor zichzelf, de medewerkers en een deel van de samenleving (arbeidsomstandigheden van de leveranciers) ‘iets’ minder.

Tip 3: Als antwoord op mijn vraag wat het managen van creativiteit in essentie behelst, werd de picknicktas ‘s nachts vervangen door ‘de dromenvanger’ (een cirkel gevuld met touwpatronen boven je bed. red.). De dromenvanger staat open, laat alles door en vangt dat wat wezenlijk belangrijk is: ideeën, verlangens, dromen, inventiviteit, ontwikkeling. Het houdt vast maar maakt niet kapot. De kaders zijn er en laten het creatieve, het eigene ontstaan en bestaan.

Gebruik de dromenvanger als model voor leiderschap, ondernemerschap, projectmanagement en bij de inzet van creativiteit (met dank aan de Indianen). Dan geeft management echt ruimte aan creativiteit.
Of noemen we het vanaf nu liever de creativiteit van management?

Ontdek de in- en uitgang van uw eigen ‘Panorama Mesdag’.

Regelmatig doe ik het verzoek aan leiders om uit hun ‘Panorama Mesdag’ te stappen. Voor de lezers die dit fenomeen niet kennen: ‘Panorama Mesdag’ is de titel van een geschilderd uitzicht op zee van Hendrik Mesdag uit 1880. Het is 120 meter in het rond bij 14 meter hoog en doet aan alsof je werkelijk op zee uitkijkt, vooral omdat je niet weet waar het schilderij begint en eindigt. Toch weet je dat het een wereld is waar je in en uit kan stappen omdat je op een houten podium staat en niet met je voeten in het zand.
Binnen en buiten
Dit bezoek aan ’Panorama Mesdag’ heeft me als kind zeer geboeid en ik gebruik het nu als metafoor voor het verschil tussen de binnenwereld en de buitenwereld van leiders, voor het verschil tussen het innerlijke panorama en de werkelijkheid zelf, of zoals u wilt, het verschil tussen illusie en werkelijkheid.
Een bezoek aan het panorama van Mesdag heeft dezelfde werking als het bewust aanschouwen van het eigen innerlijke panorama, met dit verschil dat de in- en uitgang bij deze laatste minder makkelijk te vinden is.
Gevangen in een eigen ‘Panorama Mesdag’
Regelmatig treed ik binnen in mijn eigen panorama terwijl ik denk dat ik me buiten in de werkelijkheid bevind. Bijvoorbeeld als ik na een bezoek aan mijn geboortedorp ineens weer vind dat  ik mislukt ben omdat ik nog steeds de wereld niet heb verlost van leed. Plof, als een theaterdoek glijdt de wereldkaart voor mijn ogen naar beneden, met daarop geografisch aangegeven de locaties met voorkomend leed en de voor mij weggelegde rol van strijdster daarin. Inmiddels weet ik nu dat ik dan innerlijk even uit het hier en nu ben verdwenen en mijn eigen ‘Panorama Mesdag’ ben binnen gegaan. 
Eenmaal binnen vraag ik me vaak niet eens meer af waar de uitgang is. Ten eerste omdat ik vaak onbewust naar binnen ga en dus ook geen weet heb van het bestaan van een uitgang, en ten tweede omdat ik dit museum eigenhandig vanaf mijn geboorte heb opgebouwd en niet veel zin heb om eruit te stappen. Als in trance blijf ik naar mijn panorama staren. Ik raak verstrikt naarmate ik er langer in blijf. Ik begin het te zien als de werkelijkheid, die ik met graagte projecteer op de omgeving en deze zelfs naar mijn hand probeer te zetten zodat het klopt wat ik zie.
Pas als mijn illusie van de werkelijkheid wordt verstoord, bijvoorbeeld door een gebeurtenis die niet in mijn schilderijtje past, en mijn panorama niet meer aangenaam voelt omdat ik weet heb van een groter buiten, voel ik me gevangen. Het panorama wordt dan eerder een doolhof waarin ik de uitgang niet meer kan vinden. 
Leiders: naar buiten!
Zeker leiders hebben de uitgang te leren vinden van hun eigen museum en het heen en weer bewegen tussen hun innerlijke panorama en externe werkomgeving te leren kennen en hanteren. Alleen zo is het panorama van de leider niet leidend voor het gedrag van medewerkers en worden medewerkers niet ingezet om het panorama van de leider te dienen.
Lekker binnen blijven
Leiders naar buiten helpen, deed ik ook tijdens Koninginnedag. Op de blikken voor het balgooien plakten mijn vrienden (niet ik!) foto’s van onze politici en koningskinderen. Daar stonden ze, op stapels en op rij. Van voorbijgangers kregen ze feedback met ballen. Leiderschap bespot. Eigenlijk snap ik wel dat leiders liever binnen blijven. Net zoals ik dat had gewild op Koninginnedag, want na 24 uur buiten op de stoep voor mijn huis, losgeschud van het eigen leven, wilde ik graag weer naar binnen, terug mijn eigen werkelijkheid in. 
Voor een korte grappige film over het doorbreken van illusie, kijk ‘Ex mime’ op: http://www.mathijsgeijskes.nl/www.mathijsgeijskes.nl/ex_mime.html
Edith Lindhout is leiderschapscoach en trainer en begeleidt managementteams en leidinggevenden in het creëren van gezonde organisaties en bij leiderschapontwikkeling. Op 19 juni start de tweedaagse training Leidinggeven is een vak in het Leiderschapshuis in Den Dolder. http://www.edithlindhout.nl/
Artikelen en leesreflecties ontvang je automatisch door je emailadres hiernaast in te vullen.

Leiderschapsgroei – Over de lengte en ontwikkeling van ‘de grootsten der aarde’.

Hoe weet je dat je groeit? Dat je jezelf ‘verder’ ontwikkelt? Dat je op de ‘goede’ weg bent, gesteld dat er een goede weg is. Is groeien leuk, en altijd goed, en voor wie precies is dat dan goed? Zijn er verschillende soorten groei en hoe spreken we erover? Wat is groeien eigenlijk en hoe voelt dat?

In den beginne
Vanaf het moment dat ik werd geboren groeide ik, en hard ook. Fysiek gezien behoorde ik altijd en nog steeds tot de grootsten der aarde. Leuk om te zeggen maar in het (net)werkende leven niet altijd even praktisch, want de communicatielijn tussen mensen bevindt zich meestal anderhalve kop onder mij. Om ‘mee te doen’ moet ik dus vaak iets regelen: mensen bewegen te gaan zitten of, al staande, door m’n heup zakken, of door mn knieën (beter voor de rug) of wijdbeens gaan staan, als een giraffe die water drinkt uit een meer.
Onzichtbaarheid als talent
Ik leerde in mijn kindertijd om niet dominant en aanwezig te zijn en om niet al te veel op te vallen, maar juist onzichtbaar in te spelen op het behoeftige leven van anderen, wat ik een heel lastige opdracht vond met mijn lengte. Alzo probeerde ik mij ondanks mijn fysieke groei, innerlijk te verkleinen. Dat ik daar goed in was bleek wel tijdens groepssituaties waarin het me altijd lukte niet gekozen te worden als ik dat niet wilde. Onzichtbaar zijn ondanks fysiek nadeel werd mijn specialiteit. Vooral op het podium bleek dit een hilarische eigenschap te zijn, een vrouwelijke John Cleese in de dop, of een meer hedendaagse ‘Miranda’ uit de gelijknamige serie. Kenmerkend is het gevoel van onderscheid tussen jezelf en het lichaam dat je met je meedraagt. Ik ben niet mijn lichaam maar het is wel van mij. Sorry, voor de ruimte die ik inneem.
Blijven groeien, tegen heug en meug in
Ik heb me jarenlang voelen groeien, tegen heug en meug in. Elke keer bleek ik weer langer dan de vorige meting bij schoolarts of paspoortverlenging. Ik had me er al bij neergelegd dat het groeien nooit zou ophouden. Nu, veertig jaar later en allang gestopt met de groei overvalt mij echter nog regelmatig de gedachte dat ik weer gegroeid ben. Het blijkt dan slechts opnieuw de ervaring te zijn dat ik groot ben, alsof ik dat was vergeten en opnieuw ontdek, in opperste verbazing. Bijvoorbeeld als ik opsta van mijn stoel in een restaurant, of in de trein. Of als ik voor mijn werk een kantoorkamer binnenkom en de dienstdoende directeur een hand schud. Ik ervaar het zelf nog steeds niet als handig of beter gezegd in het kader van persoonlijke ontwikkeling: ik weet er nog niet effectief munt uit te slaan. Alleen sporadisch, als superheld, in trein en op straat bij de bescherming van de zwakkeren onder ons tegen de zichzelf groot wanende aanvallers. Nee, dan ik, ik ben pas groot, ‘grrrrr’, laat ik even mijn tanden zien (ben ik even innerlijk aanwezig) en weg zijn ze. Het is natuurlijk wachten op het moment dat ik mijn hand overspeel, want ik ben wel lang maar niet perse heel sterk.
Natuurlijk leiderschap
Lang zijn is een voordeel in leiderschap. Dat is onderzocht. Of althans, mensen kiezen liever langen dan kleinen als hun leider, vanuit oerinstinct, helaas, want ze kiezen daardoor niet voor leiderschapskennis, -vaardigheid en -intentie.
Lengte is een voordeel voor mensen die graag leider willen zijn/worden. Door mijn lengte zou ik zodoende ook een natuurlijke leider kunnen zijn. In tegenstelling tot de mensen die graag de leider willen zijn, was ik echter meer bezig om het niet te zijn. Wat een luxe zult u denken, je bent het en als je het niet wilt hoef je het alleen maar even af te zeggen. Nu ik het zo opschrijf vraag ik mezelf ook af wat het probleem eigenlijk is. Ik denk dat het zit in het verlangen om deel te nemen, ik wilde graag onderdeel zijn, opgaan in het geheel, een van de groep zijn, deelnemer zijn in plaats van de leider. Dat is een innerlijke wens die me door alleen al mijn uiterlijk niet makkelijk afging.
Leiderschapsgroei
De conclusie die ik lange tijd heb getrokken voor mezelf is dat ik afwisselend dominant en aanwezig kon zijn, of onzichtbaar en afwezig. Zwart of wit. Als ik dan eens innerlijk en fysiek aanwezig was, had ik ook altijd meteen het gevoel ‘teveel aanwezig te zijn voor de gegeven situatie’, alsof een geest ineens zichtbaar werd, de maan ging schijnen als de zon, een boom ging wandelen. Ook kreeg ik bij aanwezigheid altijd meteen mot en onbedoelde concurrentiestrijd met de (meestal mannelijke) (in)formele leiders. Daaruit heb ik geconcludeerd dat leiderschapslengte alleen maar een voordeel voor mannen is en niet voor vrouwen. Als ik als vrouw boven een mannelijke collega of klant uittorende, kreeg ik namelijk nooit het idee dat deze de neiging had om mij onbewust als leider te verkiezen. Sterker nog, uitsluiten werd eerder het doel, met glazen muren en plafonds als strategie. Ook vrouwen hebben niet snel de neiging mij te volgen vanwege dit mannelijke unique selling point. Negeren is dan juist mijn deel; wat ook het beste werkt want het sluit precies aan bij mijn eigen strategie van onzichtbaarheid. Alsof ze het ruiken!
Hoe klein de grootsten der aarde kunnen zijn
Met ‘de grootsten der aarde’ bedoelen we meestal de machtigsten der aarde en dat ben ik zeer zeker niet, hoewel ik het biologisch gezien natuurlijk wel ben. Opmerkelijk dat de figuurlijk groten der aarden helemaal niet altijd groot van stuk zijn. De eerste grote kleinen die in me opkomen en bij deze overtuiging passen zijn Sarkozy,  Merkel, Poetin, Bush en Napoleon. Nu zijn er ook genoeg grote groten zoals Obama, Rutte, Cohen (inmiddels kleine grote) en Stalin die ook niet klein was voor die tijd. Groot of klein, hun innerlijk is, tegengesteld aan die van mij, graag, gemakkelijk en vanzelfsprekend aanwezig.
Soortelijk gewicht
Natuurlijk leiderschap is zo zeker niet alleen de buitenkant, met lengte als uiterlijk gemak, maar ook de binnenkant met de innerlijke status quo van aanwezigheid.
@De buitenkant is hier het verhaal van leiderschapsgroei via drie groeicurves:
1- Fysieke groei (lengte),
2- Performancegroei (leiderschapsgedrag),
3- Functionele en maatschappelijke groei (functie, organisatie, geld, status en bekendheid).
De drie curves vormen het zichtbare stuk van groei.
@De binnenkant staat hier voor innerlijke groei en is de beleving van de werkelijkheid.
Innerlijke groei is onzichtbaar, maar wel voelbaar. Het voltrekt zich naar binnen en hoe groter de innerlijke groei, hoe verder naar binnen iemands ervaring gaat. Het is een terugtrekken uit de manifestatie, uit de vorm, de openheid in. Het heeft niet als doel iets neer te zetten in de wereld, maar het brengt wel gewicht aan dat wat je in de wereld zet. Dit onzichtbare stuk van groei, dat onmisbaar is voor de draagkracht van het zichtbare stuk, zou je kunnen zien als het stuk ijsberg onder de waterspiegel, dat het draagvlak creëert voor het zichtbare stuk boven de waterspiegel.
Er is zo dus een groei naar buiten toe, de buitenruimte, fysiek, de wereld in, de markt op, en er is een groei naar binnen toe, de binnenruimte, de organisatie in, de ervaring van mensen in.
De juiste leiderschapsmaat
De vraag aan leiders is steeds weer of ze zichzelf kunnen dragen, of ze hun machtspositie, hun invloed constructief, voor henzelf, de omgeving en anderen kunnen inzetten en hanteren. De vraag hierin is eigenlijk of ze de juiste maat broek dragen: small, medium, large of extra large, en of ze wel/niet boven hun macht reiken, hun hand overspelen. Mensen weten feilloos of een leider soortelijk gewicht heeft of niet en of deze de juiste maat draagt, net zoals leerlingen weten of hun leerkracht stevig staat ja of nee. Dat gaat niet over de buitenkant, maar over de binnenkant, niet over het gedrag en de aangeleerde vaardigheid maar over de innerlijke groei. Voor krachtig leiderschap hebben beide ruimtes, buitenruimte en binnenruimte, zich gelijk en evenwichtig aan elkaar te ontwikkelen.
Groeien maar
Hoe ik graag naar groeien kijk, van mensen en organisaties, is vanuit de samenhang tussen uiterlijke en innerlijke groei, van externe en interne gerichtheid, van leiderschapsgedrag en organisatiestrategie en van essentie en talent. Verbinden van binnen en buitenkant, verbinden van vanwaar je komt, de bron, en van waarheen je gaat, de toekomst is werken aan groei en noem ik zelfverwezenlijking. Groeien is in ieder geval veranderen, anders worden dan je in eerste instantie bent en doet.
Werken aan groei
Kun je ‘hard werken’ aan groei? Door bijvoorbeeld continue alle daden in groot bewustzijn en zelfreflectie te verrichten? Door te praten met mensen over je eigen daden en handelen en daar een groeilijn in te ontwaren? Of gaat groei en ontwikkeling vanzelf, net als bij bomen en planten? Door gewoon te doen wat je doet? In totale overgave aan iets groters, het hogere dan jezelf? Het gevaar van deze laatste is dat je onbewust handelt en daardoor niet vanuit wie je in wezen bent maar vanuit een onderdeel van jou, een (psychologische of sociale) rol. Het gevaar van de eerste is dat je de natuur, de stroom, dat wat zich als vanzelf aandient, fijnknijpt en eindigt in navelstaren.
Kungfu panda deel III
De combinatie van eraan werken en vanzelf laten groeien is het antwoord op de vraag: het ondersteunen van de natuurlijke groei. Zoals mijn alterego Toos Hobbema in de Westlandse kassen leerde om de anjers in de juiste richting te laten groeien door ‘ze tussen te stoppen’.
Zoals in de film Kungfu panda deel III een dikke grote pandabeer opgroeit als zoon van een vogel en geacht wordt tegen zijn fysieke en psychische natuur van zitten en vreten in, fijngevoelige en beheerste vechtbewegingen te maken als een lichte snelle en sterke krijger. Terwijl mijn kinderen zich een bult lachten om Kung Fu panda, die probeert zich te gedragen naar de rol en taak die hem wordt aangemeten, zag ik in alle serieusheid een totaal verlicht wezen. Wat knap van deze pandabeer dat ondanks psychologische en fysieke mismatches, hij ervaart dat hij precies op de goede plek is, en de taak neemt die hij krijgt –of hij er nou zin in heeft of niet, of hij het kan of niet- en deze in vanzelfsprekendheid, ontspanning, levensplezier en zelfrelativering uitvoert. Het lukt hem nog ook: dit is leiderschapsgroei ten top.
Groei, uiterlijk en innerlijk, gebeurt dus gewoon vanzelf als je er maar wel aan meewerkt.

Edith Lindhout is organisatieadviseur en leiderschapstrainer/coach. Zij bevordert de leiderschapskwaliteit in organisaties door het verzorgen van leiderschapskennis, -kunde en bewustzijn, voor gezonde organisaties.

Zeg sorry! Over de implicatie van een simpel woord en de strijd om wie het uitspreekt.

Terwijl ik met een net ingeschonken hete kop koffie naar een opdrinkplekje loop, slaat  een medebezoeker tijdens het aantrekken van jas per ongeluk tegen mijn hand. De koffie vliegt uit de kop, over mijn mouw en op mijn witte katoenen tas.

In mijn ideale scenario gaat dit als volgt verder:
Ik:           Au! Hete koffie. Sh…, mijn tas en mouw,
Ander:    Oh wat vervelend, sorry!
Ik:           Ja heel vervelend  maar kan gebeuren!
Ander:    Zal ik even helpen schoonmaken?
Ik:           Dank voor je aanbod, maar ik loop zo wel even naar de wc voor een nat doekje.
Ander:    Ok, hier heb je mijn telefoonnummer voor als ik nog wat kan doen of voor als er
              iets beschadigd is.

Zo uitgebreid als ik het nu opschrijf hoeft natuurlijk niet, maar de intentie eronder lijkt me duidelijk: beide partijen erkennen de situatie en hun aanwezigheid en communiceren daarover op verwerkende manier.

Wat gebeurde er in werkelijkheid?
Ik:                 Oeps!
De ander:    Kijkt op, ziet wat er gebeurt, draait zich om en trekt jas verder aan.
Ik:                 Kan gebeuren maar het doet wel een beetje pijn’ tegen niemand in het bijzonder.
Een ander: Gaat het?
De ander:   Loopt zonder iets te zeggen naar buiten.

Wat doet het meeste pijn?
A: de hete koffie, B: de vernielde tas, C: de stinkende mouw of D: het negeren van mij en de situatie? Heel goed, het antwoord is D.
Door de negerende houding van de dader (ja zo ga ik de ander nu noemen), heb ik meer dan koffieschade alleen. Ik voel mij ook nog eens eenzaam en alleen, want ik ben degene die nu in de wc staat om me te ontdoen van koffievlekken terwijl alle anderen, inclusief dader, al heel leuk en gezellig naar buiten zijn gewandeld voor de buitenactiviteit. Bovendien ben ik nu vies en zij niet en heb ik het gevoel dat ik –onterecht!- als onhandig wordt gekenmerkt! Waarom zegt zo iemand niet gewoon even sorry?

Wie is het slachtoffer en wie de dader?
Achteraf analyserend vermoed ik dat de ‘dader’ in haar beleving zelf juist het slachtoffer was, want, verzin ik: ‘voor het eerst op een bijeenkomst waar zij niemand kende, er ook niet zo veel zin in had, maar ja, je was nou eenmaal onderdeel van de groep en dan moest je zo nu en dan je hoofd laten zien terwijl ze er eigenlijk helemaal geen zin in had en wel betere/leukere dingen te doen had; en dan staat er ook nog een vrouw in de weg met nota bene een kop koffie vlak achter haar, terwijl zij net haar jas aan stond te doen. Die vrouw met die koffie had sorry moeten zeggen!’.

De strijd om wie er sorry moet zeggen!
Dit heb ik eerder meegemaakt, denk ik geschokt, poetsend aan tas en mouw want koffie in je kleren gaat zo stinken. In gedachten sta ik weer in de badkamer van een hotelkamer, tanden te poetsen. Als ik klaar ben richt ik me op en draai me om. Terwijl ik dat doe, bots ik tegen de arm van mijn man die daardoor de jus uit zijn glas gooit.

Zei ik toen sorry? Nee! Want ik was in de volstrekte overtuiging dat ik niets verkeerd had gedaan. In alle onschuld had ik me omgedraaid, net als die nare vrouw in het voorgaande voorbeeld. En als je onschuldig bent (wilt zijn) waarom zou je dan sorry zeggen? Mijn man had sorry moeten zeggen, dat hij in de badkamer met een glas jus zo vlak achter me stond, dat is pas stom. In onschuld waste ik mijn handen, hij in schuld, vond ik. Hij was slachtoffer en ook de dader in zijn eigen persoonlijke drama waar ik wezenlijk niets (feitelijk wel) mee te maken had, vond ik. We hadden nog lang strijd, strijd om de schuld. Wie van ons had sorry moeten zeggen? De strijd hield op omdat ik zei dat hij niet hoefde te verwachten dat ik ooit sorry ging zeggen voor iets wat ik  niet gedaan had.

Wat sorry zeggen al niet kan betekenen.
Blijkbaar zeggen we alleen sorry als we ons schuldig voelen. Als we iets hebben gedaan wat we niet hadden moeten doen volgens ons zelf, of als we iets deden dat buiten het verwachtingspatroon en de logica ligt.
Dat we betrokken zijn bij het leed van de ander, doet er op dit soort primaire reactiemomenten niet toe. De angst voor de schuld ligt altijd op de loer. Te bedenken dat bovenstaande alleen nog maar gaat over koffie en jus d’orange. Hele organisaties gaan intern ten onder aan de onderlinge strijd over schuld, oorlogen zijn gevoerd over de vraag wie slachtoffer/dader is in plaats van naar de feitelijke handelingen, oorzaken, problemen en oplossingen te kijken met aanwezigen. De gedachte: ‘als ik maar niet de schuld krijg’, zit diep in ons collectieve zijn verankerd’.

Verzachten van het ontstane leed.
Zie hier: een pleidooi voor sorry zeggen, ook als je je onschuldig voelt maar ziet dat de ander leed heeft ondervonden door jouw gedrag, hoe goed en legitiem dat gedrag ook was en hoe onschuldig je je ook voelt. Is dit niet ook de weg naar verbinding, harmonie en vrede? Een simpel woord: sorry. Geen daden, geen plannen, geen analyses, geen geprakkizeer (alterego Toos Hobbema red.) maar een woord: sorry. Hoe simpel kan het zijn.

Opvoeding
Terwijl ik mijn kinderen leer om sorry te zeggen als ze iets doen dat de ander schaadt, ook als dat per ongeluk is gebeurd ja!, besef ik me dat ik zelf nog een lesje te leren heb. Om het denken in slachtoffer en dader, schuld en onschuld, en de daarmee gepaard gaande strijd over de rolverdeling tussen grote mensen in een drama los te laten.

Voorkeursrol
In het drama zijn we blijkbaar allemaal liever het slachtoffer dan de dader. Door sorry te zeggen denken we de verdenking van het daderschap op ons te laden. Niets is minder waar.
Als volwassene kunnen we sorry zeggen ook als we menen niets gedaan te hebben.
Sorry zeggen is niet de schuld op je nemen maar de situatie betreuren en je eigen feitelijke aanwezigheid daarin erkennen. Je geeft de ander de gelegenheid te zeggen, ‘ja het spijt mij ook’, of ‘het geeft niet hoor’ of ‘kunt u me even helpen’. Dan is niemand slachtoffer of dader, en wordt het aanwezige publiek niet klemgezet in de rol van rechter of helper.

Groot
Beide partijen kunnen sorry zeggen, het maakt niet uit wie de eerste is. Sterker, de eerste die sorry zegt is groot. De kwetsbaarheid om het te doen is ook groot, eerlijk is eerlijk, want de ander kan in plaats van: ‘het spijt mij ook’, ook reageren met de opmerking: ‘ja eikel, had je maar uit je doppen moeten kijken’. De schuld wordt je alsnog in de schoenen geschoven. Dit aankunnen, daar moet je wel heel groot voor zijn.

‘Sorry hoor’ komt van het Engelse I’m sorry – het spijt me.
Waar zeg je precies sorry voor? Waar heb je spijt van? Wat is het precies dat je spijt? Ja, daar zit speelruimte om het gevoel van schuld te omzeilen! Bijvoorbeeld: Het spijt me dat
– we in een ongelukkige samenloop van omstandigheden terecht zijn gekomen;
– u dit is overkomen;
– ik u koffie net omgooi;
– u vlak achter me stond toen ik mijn jas aan wou doen;
– uw tas nu vernield is;
– u de rest van de dag naar koffie ruikt.

Zou het werken?
Goed samen werken en samen leven door af en toe gewoon ‘sorry’ te zeggen, of ‘pardon’, of ‘o jee wat erg’ of ‘goh wat jammer’? Zou het werken?

Proberen?

‘Geachte vaklui en managers’. Van strijd naar samenwerking binnen de schijnbare tegenstelling.

We wisten al dat het managen van professionele processen een vak is, maar nu in de Volkskrantspecial ‘Fuck the manager’ van 28 januari gesproken wordt over een kloof tussen managers en vakmensen weten we het zeker. Ik lees onder andere dat er ‘sprake is van een botsing tussen de managersideologie van efficiëntie en schaalvergroting en de ideologie van de vaklui -zoals leraren, verpleegsters, programmamakers- van kwaliteit en menselijkheid’.

Het is duidelijk dat de manager hier de kwade genius of zondebok is. Het wij-zij denken in politiek en samenleving roeien we uit, maar in het praten over organisaties wordt de tegenstelling (die tussen management en vaklui) in het katern fijn van stal gehaald. Als leiderschap- en organisatieontwikkelaar raakt deze polarisering mij omdat professie en management uiteindelijk hetzelfde doel dienen.

Voormalig klooster werd steenfabriek en is nu in handen van kunstenaars – foto december 2011

De kreet ‘I hate business’, getekend door een kunstenaar in een voormalig klooster/steenfabriek, geeft in één oogopslag een kant van de kloof weer. Ik herinnerde mij door het lezen van deze kreet vooral mijn eigen kloofervaring, als marketeer in samenwerking met professionals in de kunstsector. Ik begaf mij toen aan de ‘andere’ kant en had toen wel eens momenten dat ik ‘I hate professionals’ op de muren wilde kalken.
Waarschijnlijk net als Van Bijsterveldt in de loopgravenoorlog met het onderwijsveld. Of zoals Rosenthal die -volgens columnist Grunberg- het volk het liefst zou willen afschaffen om een betere democratie te krijgen, zo wilde ik het liefst de professionals afschaffen om een effectievere en succesvollere organisatie te verkrijgen.

Opheffen van de tegenstelling. Leren leidinggeven aan organisatieprocessen gaat echter juist over het integreren van het zakelijke en het creatieve, van de bedrijfslogica en de bedrijfsspirit, van de efficiency en de inhoud.
Creativiteit en chaos roepen om structuur en zakelijkheid en andersom. Ze hebben elkaar nodig en succes is afhankelijk van de mate waarin een organisatie in staat is deze twee in zich te verenigen, zowel in de organisatiestructuur, als in de vaklui en in de managers.

P.s. Dit samenbrengen van tegenstellingen in organisaties introduceerde managementgoeroe Robert Quinn overigens al begin jaren tachtig van de vorige eeuw met zijn concurrerend waardenmodel voor organisaties en managementopleidingen. De boodschap is -vrij vertaald- om in samenwerking vooral geen bevolkings-, pardon, beroepsgroepen en hun waarden, uit te sluiten.

Managen van de waarden. De enige reden waarom mijn samenwerking met de vaklui niet in een felle wederzijdse tegenwerking uitliep, was mijn manager, die  boven de partijen stond en vanuit organisatieoogpunt mijn afdeling en de professionele afdeling aanstuurde op samenwerking binnen de organisatiedoelen.

Daarvan leerde ik dat de kloof alleen kan ontstaan als er managers zijn die slechts voor efficiëntie en winst gaan, en als er professionals zijn die alleen voor kwaliteit gaan en vasthouden aan de visie op hun vak.

Leren leidinggeven aan professionele stromen. Voorkomen van een kloof en de uitwerking van het kloofdenken effectueren, is de taak van de leider die professionele processen managet. Het en-en denken is hier de truc want eenmaal in de loopgraven van het kloofdenken (‘jouw waarde of de mijne’) is het moeilijk samenwerken.
Door met managers te spreken over ‘professional zijn’ en ‘manager van professionals zijn’, leerde ik veel over de kloof en vooral over de kloof in mij. De kloof die uiteindelijk gaat over inspiratie aan de ene kant en doelmatigheid aan de andere kant.