Categorie archief: business

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

En ik zag dat het goed was: duurzaam, dienend, maatschappelijk, sociaal, groen, natuurzaam, inclusief, whole in one, return on investment, winst en beursgang. Over-leven en bedrijfsleven.

De vraag ‘hoe kom ik aan eten en drinken, een dak, warmte, sociale contacten, veiligheid en een prettige tijdsbesteding?’ is sinds het ontstaan van de mensheid in enkele duizenden jaren getransformeerd tot de vraag: ‘Hoe kom ik aan geld?’. 
Dat de weg van het geld als doel, het leven zelf bedreigt, weten we inmiddels.Toch organiseren we ons nog steeds zeer effectief, efficiënt en stelselmatig rondom het economisch paradigma. De vraag die het oproept is hoe organiseren we ons dan wel? Hoe maken we van verkokerde organisaties, instellingen die weten waarom ze bestaan en het verhaal achter het geld een plek kunnen en willen geven. Organisaties die geen genoegen nemen met het winstverhaal als bestaansrecht, of met het simpelweg blijven bestaan omdat ze bestaan.
Scheiding der wereld: maatschappij en economie
Door de georganiseerde scheiding van het economisch denken (welvaart) en het maatschappelijk denken (welzijn) in bedrijfsleven en ‘de rest van de georganiseerde wereld’, ofwel in profit en notforprofit organisaties, is de verbinding tussen de 2 werelden bijna geheel verdwenen. In de ene werkelijkheid verdienen organisaties aan de maatschappij in ruil voor een product of dienst, in de andere geven organisaties geld uit om iets toe te voegen aan die maatschappij, in opdracht van bijvoorbeeld overheden, leden en fondsen. In beide werelden wonen en werken andere mensen, met andere waarden en met andere doelen. Onafhankelijk opererend van elkaar. Terwijl het over dezelfde geldstroom gaat die rondpompt, over dezelfde mensheid, over het zelfde leven op aarde.
Oorzaak
Over de oorzaak van deze scheiding zegt Willemijn Verloop (War Child, Social Enterprises.nl) in een interview met Straatnieuws:‘de overheid is de grootste financier van bijna alle goede doelen en maatschappelijke instanties. Daardoor hebben we goed onderwijs, goede zorg en noem maar op, maar is het ondernemerschap zich gaan richten op zelfverrijking en niet op het beter maken van de maatschappij. Want voor de maatschappij werd al gezorgd’.
Overbrugging
Als overbrugging van deze scheiding, haalt Verloop het concept social enterprise aan, een organisatievorm naast overheid, bedrijfsleven en goed doel. Zij zegt daarover: ‘een social enterprise is net als elke andere onderneming: het bedrijf levert een product of dienst en heeft een verdienmodel. Geld verdienen is echter niet het hoofddoel, maar een middel om de werkelijke missie te bereiken, namelijk het creëren van maatschappelijke impact’. 
Positionering tussen sociale en financiële waarde
Het streven is een stijging van het aantal sociale ondernemingen, een beweging van links naar rechts op de schaal van Verloop. Die schaal loopt van een hoge mate van sociale waarde van de organisatie naar een hoge mate van financiële waarde van de organisatie: ‘Nu de overheid zicht terugtrekt is het van belang dat er sociale ondernemingen komen, maar ook dat er veel moet veranderen in de systemen van de overheid’.
Van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren
Interessant is juist ook de vraag hoe het bestaande bedrijfsleven te bewegen de scheiding tussen sociale of financiële waardetoevoeging los te laten. Elke organisatie zou in zichzelf moeten streven naar de opheffing van de scheiding tussen maatschappelijke organisatie of financiële organisatie. Het loslaten van de scheiding doet veel meer dan alleen maar ‘zo min mogelijk schade berokkenen’, zoals het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ingeeft. Denk even aan Shell en het boren op de Noordpool.
Missieformulering
Verantwoordelijkheid dragen als organisatie betekent verantwoordelijkheid nemen voor je bestaan en het effect daarvan op het grotere geheel. Dit doe je door het bestaansrecht van het bedrijf opnieuw ter discussie te stellen en een missie te formuleren waarin financiële winst nooit doel op zich is. De transformatie van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren vindt plaats door het herijken van het bestaansrecht van de organisatie en een verbinding te maken met een hoger doel dan het voortbestaan van de eigen organisatie.
Duurzaam leiderschap
Als financiële winst wel doel op zich mag zijn, krijgt het archetype ‘Rijkman Groenink’ de kans om plek te nemen en huis te houden: verrijking zonder verbinding en verantwoordelijkheid, met als uitsmijter na een destructieve afloop: ‘Het was een grapje’ (Uit: De prooi).
Transformatie
Een wezenlijke verandering van het bedrijfsleven kan plaatsvinden als mensen handelen vanuit de wetenschap en het bewustzijn dat organisaties:
1. Er zijn voor en door mensen.
2. Duurzaam kunnen zijn als de mensen daarin, duurzaam omgaan met zichzelf en elkaar.
3. Mens en geld, economische welvaart en psychologisch welzijn, samen laten gaan in een verhaal en zo de fragmentatie overstijgen.
4.Hun bestaansrecht ontlenen aan dat ene verhaal en dit in hun missieformulering laten terugkomen, gekoppeld aan de criteria people, planet, profit.
5. Handelen vanuit hun missie.
Een missie is de start en het ijkpunt van waaruit organisaties dienen te handelen. Zo neemt een organisatie plek in een groter geheel in en verbindt zich aan een voortbestaan dat groter is dan zichzelf en de winst.
Edith Lindhout studeerde algemene letteren/kunstbeleid en -management aan de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit Utrecht. Als senior trainer/adviseur leiderschap en organisatieontwikkeling werkte zij jarenlang bij een groot Nederlands trainings-  en adviesbureau. Sinds 5 jaar begeleidt zij vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk managers, leidinggevenden en medewerkers met het oog op  constructief leiderschap en optimale samenwerking.

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 

Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.

Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je  niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
1.    Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
2.    Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
3.    Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
4.    Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.