Categorie archief: duurzaam nieuw organiseren

‘Wees zelfsturend en doe wat ik zeg’ – 7 mislukkingsfactoren voor het succesvol organiseren van zelfsturing

Hulp bij ongemak
Over zelfsturende organisaties bestaan naast bekende succesverhalen (Buurtzorg, Semco, Zappas) ook onbekende mislukkingsverhalen. Om het licht daarop te laten schijnen is niet altijd wenselijk, maar het zijn juist wel die leiderschap- en organisatieverhalen waar we van kunnen leren. Deze verhalen vertellen over de leerweg van old-school-samenwerken, naar het nieuwe samenwerken waarin zelfsturing een populaire vorm is. Uit de verhalen van meerdere organisaties, heb ik 7 kritische mislukkingsfactoren geformuleerd die versterkend op elkaar inwerken en de samenwerking in de organisatie in een negatieve spiraal brengen. 7 mislukkingsfactoren op een rij, als hulpmiddel op de leerweg naar succesvolle zelfsturing.

1: Dubbelzinnigheid

In de hoop en het verlangen een succesverhaal in zelfsturing te worden, werken managers en medewerkers lang in dubbelzinnigheid door: in de bovenlaag de zelfsturing en tegelijkertijd in de onderlaag de oude, bekende manier van werken middels beheersing en controle via teamleiders en management. Het mag niet maar we doen het toch maar even weer zo want anders mislukt de zelfsturing. In deze dubbelzinnige vorm, ontstaan dubbelzinnige boodschappen zoals Wees zelfsturend, maar doe wel wat ik zeg! Gekmakende opdrachten die onbedoeld onduidelijkheid over de manier van werken en ruis in de samenwerkingsrelaties in de hand werken.

2: Schaduworganisatie
Juist ook door de ondergrondse schaduworganisatie waarin managers informeel en via 1 op 1 contacten, niet taakgerelateerde contacten onderhouden met teamleden om zo toch invloed op teamprocessen uit te oefenen. In de bovenstroom is er de zelfsturende taal en intenties, in de onderstroom een informele vorm van klassieke hiërarchie met een groep vertrouwelingen om de manager heen als zogenaamd ‘managementteam’ en contactpersonen als zogenaamde ‘teamleiders’. De verdeel en heers situatie die ontstaat brengt meer onduidelijkheid en de loyaliteit van medewerkers naar management wordt groter dan de loyaliteit naar eigen teamleden en klanten. Het gevoel van veiligheid is in het geding en de mogelijkheid tot een angstcultuur is geactiveerd.

2: Onduidelijke onduidelijkheid

Ook over de onduidelijkheid is onduidelijkheid want niemand ‘weet’ precies meer wat er in de dubbelzinnigheid en schaduwsituatie onduidelijk is. Non-gesprekken en irritaties als gevolg en uitspraken als: Het staat in het handboek, Dat is toch logisch, Wees volwassen en Los het op als management handreikingen, aangevuld met inspiratiemonologen om aan de energielekken weerstand te bieden.

3: Verstopping van de informatielijn.

De samenwerking tussen team en management vormt een belangrijke schakel in het (mis)lukken van zelfsturing als werkwijze. Doel is een open informatielijn op basis van kaders, resultaten en terugkoppeling. Het houdt de manager geïnformeerd en bij de les (inzicht in het werk) en het houdt teams op koers in het dagelijkse werk en als onderdeel van het organisatieverhaal. Als deze verbinding verdwijnt -door mismatches in de communicatie en genoemde dubbelzinnigheid- verdwijnt ook de informatiestroom. Ineffectief en doelloos handelen in een sfeer van onderling wantrouwen, angst en negativiteit als resultaat.

4: Management buiten de spotlight

Ook het management heeft in het nieuwe werken, een nieuwe plek en een nieuwe manier van doen op te pakken, maar in het ontwikkelen van zelfsturing blijkt de blik juist veelal  gericht op de teams en de teamleden. De dynamiek die uitgaat van het management zelf, wordt daarbij uit het oog verloren. Logisch: zelf sta je niet automatisch in je eigen beeld, zowel letterlijk als dus figuurlijk. Daar waar de teamleden gestimuleerd worden, al dan niet met hulp van teamcoaching, naar zichzelf, elkaar en het team te kijken, is de blik van de manager zelden tot niet op zichzelf als onderdeel van het geheel gericht. Doe maar alsof ik er niet ben en doe je ding! is de idee-fixe van de zelfsturende manager. Dat de manager ook onderdeel is van het ontwikkel- en veranderproces en een kritische faalfactor vormt wordt vergeten.

5: De niet-zelfreflectieve manager

Reflecteren op het eigen handelen en het effect daarvan, zou vaste kost moeten zijn van elke manager, laat staan de manager van het nieuwe werken. Een argument waarom de onkunde en/of onbewuste staat gehandhaafd wordt is: Ik heb geen leidinggevende ervaring en dus ben ik uitermate geschikt voor het managen van zelfsturing. Managers hebben net als teamleden, een ander nodig om zichzelf te zien in het organisatieplaatje en daarmee de patronen die ze installeren in de organisatie. De niet-zelfreflectieve manager is de achilleshiel van elke organisatie, zeker bij zelfsturing.

6: Laissez faire, o nee soms toch niet!

Zolang het gaat, gaat het goed! Bij het misgaan (pas zichtbaar door ver doorontwikkelde teamconflicten en/of hoog ziekteverzuim) slaat manager om van laissez faire naar een autoritaire managementstijl, eventueel gepaard gaand met emotionele uitingen van teleurstelling, boosheid en irritatie. Deze managementstijl, het duveltje uit het doosje, is samen te vatten met de slogan: Ik ben er niet, maar wel als het fout gaat. Management by mistakes: als het goed gaat blijft het stil, als het mis gaat slaat de manager aan. Dat dit onveiligheid, angst en onzekerheid oproept behoeft geen uitleg.

7. De angst voor de schuld van de mislukking voorkomt oplossingen

Het ongemak en de energielek bij mislukkende zelfsturing, verdwijnen pas als iemand de olifant in de kamer benoemt en daarmee de weg vrij maakt voor het verwijderen van de angel van dubbelzinnigheid en schaduw organiseren. Dat niemand de olifant benoemt en liever doorsappelt, is de angst voor de schuld van de mislukking.

Is een of meerdere van deze punten herkenbaar? Is de vraag hoe uit de negatieve en zichzelf versterkende spiraal te komen? Bespreek aan de hand van deze 7 mislukkingsfactoren, de problemen bij zelfsturing in de eigen organisatie. Erkenning van de negatieve spiraal die mogelijk ontstaat in de poging tot zelfsturing, biedt opening voor herstel. Zo kom je van tegenwerking naar samenwerking in de zelfsturing met team en management.

Voor coaching, training en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van Leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders. www.edithlindhout.nl

 

Wees een held! Leiden of lijden in kracht en kwetsbaarheid

Onlangs was ik in Pompeii. In

uitgegraven straten en huizen was het leven van honderden jaren geleden levendig voorstelbaar. H

et was fascinerend om het dagelijkse leven van toen te ontdekken en in te leven hoe de bewoners leefden en werkten.

Als deze mensen zouden weten dat gas, modder en lava hen zouden vernietigen, dan zouden ze vast niet zo gezellig door de straten gewandeld en gekletst hebben zoals ik mij voorstelde.

20180102_122313

Angst voor wat is en voor wat komen gaat maakt dat we hevig aan ons leven kunnen lijden.

Onbewust trekken we ons dan vaak innerlijk en gevoelsmatig wat terug van onze plek en wat er daar voor ons ligt om aan te gaan. T

egelijkertijd is er altijd de mogelijkheid om die plek met volle teugen aan te nemen, in het volle bewustzijn van onze kracht en kwetsbaarheid.

Volledig aanwezig zijn op je eigen plek, en je moeite en je kracht op die plek onder ogen komen. Dat brengt ont-wikkeling en verandering die ten goede komt aan jezelf, de ander en de organisatie.

Voor wie durft.

Wees een held!
Ik wens je een werkzaam 2018.
20171231_122429
Voor coaching, training, advies
Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

 

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders.

 

De kunst van leiderschap in het gezelschapspel Kapitalisme

Zowel op het gebied van kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’ aldus het forum. Door dit forum, rondtoerende boekenschrijvers als Naomi Klein en Thomas Piketty en actievoerende acteurs (De Verleiders) en journalisten (Joris Luijendijk), kunnen we de afgrond langzaam op ons af zien komen.

Lees verder →

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Lees verder →

Leiderschapsgeluk van de dienende leider

We schrijven juni 2014: er gaat een geluksroute van stad naar stad. Daarnaast is er een geluksparade die misschien wel uitloopt in een jaarlijkse gelukskaravaan en is Gerard Cox hip en happening nu er een film is uitgebracht  van ‘Toen was geluk nog heel gewoon’. ‘Gelukkig zijn’ is hot  topic. Ook in organisaties? Welke rol spelen leiders daarin?
Onder geluksprofessoren
Meike Bartels en Ruut Veenhoven zijn geluksprofessoren, respectievelijk aan de VU (genetics en wellbeing) en aan de Erasmus Universiteit (sociale condities van geluk). Geluk is volgens Bartels in de Volkskrant van 22 mei het tegenovergestelde van diepbedroefd. Het betekent: lekker in je vel zitten, je goed voelen en goed functioneren.
Wie zijn gelukkig?
Mensen die niet roken, getrouwd zijn, goed verdienen en religieus zijn, voelen zich volgens Bartels gelukkiger dan anderen. Tot zover simpel. Activeer als leider het preventief ziekteverzuimbeleid in je organisatie, verhoog de salarissen, verbied roken, richt stiltekamers in en klaar ben je. Hoewel de vraag blijft hoeveel invloed je uiteindelijk hebt op het privéleven van medewerkers en waarom je eigenlijk zou willen dat je medewerkers gelukkig zijn. Geluk is geen doel op zich voor bedrijven dus ook niet voor de leiders.
Oorzaak van geluk
Zijn gelukkige medewerkers te koop? Volgens professor Bartels is er over oorzaak en gevolg van geluk niets bekend, bijvoorbeeld: ben je gelukkig door een hoog inkomen of heb je een hoog inkomen omdat je gelukkig bent.
In ieder geval hangt het geluksgevoel van mensen samen met hun DNA-pakketje: 40% van het geluksgevoel is erfelijk bepaald, ingegeven door genen die processen in het brein aansturen en bepalen welke hersengebieden aan staan. Er is zo ook een samenhang tussen geluk en persoonlijkheid. Bijvoorbeeld hoog neurotische mensen zijn minder gelukkig, extraverte mensen zijn gelukkiger. Met bepaalde genen word je overigens niet perse (on)gelukkig. De invloed van de omgeving speelt namelijk voor 60% mee in het samenspel tussen genen en omgeving.
Doel van geluk
De zoektocht van de geluksprofessor is om met het genetisch profiel voor persoonlijkheid, het geluksgevoel te voorspellen en het ‘welbevinden van mensen op te krikken’. Dat is belangrijk want ‘mentale vitaliteit betekent langer en gezonder leven en dus een grotere activiteit op de arbeidsmarkt’.
De missing link tussen markt en mens
De missing link tussen marktdenken en mens-zijn is met dank aan professor Bartels gevonden: met gelukkige mensen creëer je een betere arbeidsmarkt. Geluk dient zo bezien dus niet de mens maar de economie. Alles wat economisch van waarde is doet er toe, en anders niet.
Kan het anders?
We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Bhutan, waar welvaart (markt en economie) en welzijn (mens en maatschappij) samengaan door geluk als een criterium voor het bruto nationaal product te nemen. Of aan de Japanse schoolmeester die in een documentaire de wereld over ging omdat hij het geluk van de leerlingen centraal zette tijdens de les en altijd eerst contact maakte over hoe het met hen ging voordat hij startte met les geven.
Waardevol in de organisatiearena
De organisatiecultuur bepaalt vaak wat mensen wel en niet van zichzelf laten zien. Een leider kan het geluk van medewerkers en hun waardevolle bijdrage faciliteren, door het welkom heten van de mens achter de medewerker, het insluiten van diens (tegengestelde) mening en vooral door zelf geïnspireerd antwoord te geven op de vraag waarom de organisatie bestaat en wat mensen die daarin werken bijdragen en verbindt. Niet omdat dat moet of om mensen te verleiden, maar vanuit werkelijke inspiratie en betrokkenheid.
Het leveren van een waardevolle bijdrage door medewerkers is mogelijk als er verbinding is tussen mensen en betrokkenheid bij de zaak. Het is aan leiders de kaders en bedding voor geïnspireerde aanwezigheid te bieden.
Leiderschapsgeluk
  1. Een leider die met gelukkige medewerkers werkt.
  2. Een leider die gelukkig is met de situatie
  3. Een leider die ongeacht de situatie altijd gelukkig is.
  4. Een leider die geluk heeft gehad.
Leiderschapsgeluk is het meenemen van ‘gelukkig-zijn’ door de leider in de vaart der volkeren; gelukkig-zijn als contragewicht voor taak- en resultaatgericht handelen; de menselijke maat als uitgangspunt voor organisatiekeuzes.
Denkroute voor leiderschapsgeluk.
Dienstbaar zijn, het is de huur die je betaalt voor je leven op aarde aldus Hillary Clinton over werken en het leveren van bijdragen (VK 14 juni).
  1. Gelukkige medewerkers zijn niet te koop, wel te verkrijgen.
  2. De verbinding van medewerkers met het doel van de organisatie staat centraal.
  3. Het (voort)bestaan van een organisatie is niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
  4. Stel een hoger doel aan het bestaansrecht van de organisatie dan het eigen voortbestaan.
  5. Benoem de waarde, de bijdrage die de organisatie levert door te doen wat het doet. Profit-organisaties kunnen niet volstaan met het antwoord winst. Non-profitorganisaties kunnen niet volstaan met het antwoord: goed voor de mensen.
  6. Hou doel, middel, visie, missie en resultaat bij het vinden van betekenisvolle antwoorden uit elkaar
  7. Leer leven tussen werkelijkheid en wens en aanvaard de realiteit als uitgangspunt voor handelen.

We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

‘Die knie is gewoon helemaal naar de klote’ zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 
In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.
Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:
  • Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
  • Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
  • Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
  • Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
  • Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.
Doorwerken
Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?
Universele kenmerken van een niet duurzame werker
Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:
1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.
2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.
3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.
4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.nl/werkhouding/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus-over-de-invloed-van-regionale-cultuur-op-identiteitsvorming-en-werkhouding/
Vullen of voelen
Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.
Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.
Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.
Split
Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).
Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.
Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.
Grensoverschrijding
De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.
We zullen doorgaan, tot we … samen zijn
Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 
Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             
De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 
We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 
Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

Mijn buurman de drukker en zijn kracht van verbinding

‘Wat was de essentie van mijn werk?’ was de vraag die mijn buurman de drukker zich stelde bij het organiseren van zijn afscheid van de drukkerij. ‘Het leggen van verbinding tussen mensen’, was zijn antwoord. Met deze woorden opende hij op 1 november 2013 zijn afscheidssymposium ‘De kracht van verbinding’. Een kort verslag voor iedereen die alles (ja alles!) wil weten over verbinding.
Overzicht van verbinding in chronologische volgorde:
1. Als geïnteresseerde leiderschapsprofessional bezocht ik op 1 november 2013 het symposium ‘De kracht van  verbinding’ in Cultuurhuis Stefanus in Utrecht.
2. Ik ontmoette toevallig de leider van het Cultuurhuis, die ik kende via mijn studie theaterwetenschap.
3. Zij blijkt een van de ‘best persons’ te zijn, beschreven in het boek ‘Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk’, vanwege haar kunnen om verbinding tussen mensen in de wijkte leggen.
4. Ongeveer al mijn buren uit de witte Utrechtse centrumbuurt waren ook aanwezig op het symposium in de Utrechtse Vogelaarwijk Overvecht. Ik voelde mij buur onder de buren, gezamenlijk op wijkbezoekin de Vogelaarwijk. Onderdeel van een of ander uitwisselingsprogramma.
5. Historicus Wim Berkelaar meldde ons dat verbinding niet perse positief is. In 60 voor Christus zag de senaat verbinding als opportunisme, als iets negatiefs waarbij je met kaarten in de mouw het negatieve zoekt van de ander.
6. Verbinding is volgens de historicus onlosmakelijk gekoppeld aan conflict en is een proces van permanent zoeken tussen positief en negatief. Het is niet statisch, altijd in beweging, vol spanning, conflict en creativiteit.
7. Spreker Peter Blom, tegenwoordig directeur van de Triodos bank, bleek voormalig accountmanager geweest te zijn in de drukkerij van mijn buurman.
8. Hij stelde als economische tegenhanger van verbinding: scheiding, in de zin van ontbinding. De huidige trend in de economie is ontbinding want prijs ontstaat niet meer in samenhang met de context, maar op een schermpje.
9. De verbinding met de reële economie, en daarmee de diversiteit in klanten, is verdwenen. Economie is gaming geworden: met transactiebankieren snel geld verdienen en denken in eenheidsworsten. Het is geld verdienen zonder waarde toevoeging, geld verdienen met geld in plaats van door waardecreatie.
10. Het  ontstaan van prijs in verbinding met de context, in relatie met de ander, is economischefairness. Dat is langzaam geld verdienen, want het vergt relationele inspanning. Duurzaam bankieren is:kijken naar je klant.
11. Het gedachtegoed van de Russische schrijver Peter Kropotkin (1842 – 1921), prins en overtuigd anarchist, wordt geciteerd en blijkt de basis van de vriendschap van de drukker met de bankier en de historicus.
Ik heb Russisch gestudeerd.
12. Kropotkins werk gaat over persoonlijke ethiek en wederzijdse hulp. De beste mensen komen tevoorschijn door wederzijdse hulp en niet door strijd zoals Darwin beweert.
13. Iemand verkleed als Kropotkin (Kelder uitgeverij) presenteerde de speciaal voor deze gelegenheid opnieuw uitgegeven ‘Memoires van een revolutionair’ van Peter Kropotkin in de serie kritische klassiekers.
14. ‘Echte  verbinding komt aan op het contact tussen mensen’ zei mijn buurman ter afronding van het symposium. ‘De persoonlijke ontmoeting is de krachtigste manier van verbinding’.
15. ‘Soms is de verbinding met wie je zelf bent verbroken, is er ruis op de lijn. Wil je eigenlijk kunstenaar worden in plaats van drukker’.
16. Afscheid nemen van de drukker in de foyer. Hij keek over mij heen naar de andere gasten.
17. Verschil in woord en daad.
18. Verschil in organiseren en ontmoeten.
Wat wil hier geleerd worden?
– Alles hangt met alles samen.
– Dat leidt niet noodzakelijkerwijs tot overzicht en harmonie.
– Wel ook tot creativiteit, associaties en conflict.
– Verbinding is chaos.
Fijn dat u mij volgde!
Op weg naar samenhang in verbinding.

Duurzaam is ook maar een woord. Romeinse aangelegenheden en hoe een systeem in stand blijft.

McDonalds gaat duurzaam staat er deze week te lezen in de krant. In het rood gele logo komt de kleur groen en er komt een slablaadje bij op het broodje. Zie hier de manier om als gevestigde (economische) macht te overleven in nieuwe tijden zonder te veranderen: neem het woord ‘duurzaam’ aan, kapsel het in, en ontkracht het door er een eigen betekenis aan te geven die maakt dat je niet wezenlijk hoeft te veranderen. Inkapseling, een oude Romeinse tactiek om groter en machtiger te worden en toch het eigen systeem in stand te houden. Of het nu gaat om het opnemen van het geloof in duurzaamheid of opname van verschillende culturen en religies in je samenleefsysteem, het niet echt mee veranderen met dat wat je in je opneemt werkt best lang heel goed.
Holle woorden. De directeur van de Waddenvereniging ziet zich genoodzaakt om met een nieuw woord te komen, om de komst van de zogeheten ‘duurzame’ windmolens in het waddengebied te voorkomen: ‘Natuurzaam’, want ‘het gebruik van ‘duurzaam’ rechtvaardigt ook niet alles!’ (Volkskrant 18 april).
Zo glijden we af van nieuw organiseren naar nieuwe woorden, holle woorden. Oude wijn in nieuwe zakken. De buitenkant verandert (logo en windmolen) maar niet de binnenkant (nog steeds niet-biologisch  hamburgervlees, nog steeds dezelfde uitputting van de natuurlijke ruimte en nog steeds opgelegde projecten vanuit oude denkkaders). Definitiediscussies en ontbreken van samenhang in handelen, zijn de dood voor duurzaam nieuw organiseren.
People. People who need people are the luckiest people in the World. First be a person who needs people. B. Streisand sings op http://www.youtube.com/watch?v=Y9yepsv842U. Duurzaam is meer dan gezond eten of het verkondigen van de boodschap dat je gezond zou moeten eten. Duurzaam is meer dan windmolens in het Waddengebied plaatsen en ‘groene’ doelen halen. Duurzaamheid gaat over de manier waarop mensen met elkaar producten, diensten en waarden tot stand laten komen. Over hoe en waarom we welke ‘profit’ maken.
Bewust leiderschap. Duurzaam nieuw organiseren vraagt om bewust leiderschap. Om ‘langzame’ leiders die in en vooral ook uit de waan van de dag kunnen stappen, en voeling hebben met het ‘bestaan’, het zijnsniveau, daar waar je voelt dat je leeft, waar je jezelf hoort ademen, waar er ruimte ontstaat om gedachten en vernieuwing toe te laten in plaats van te bedenken. Daar waar de beweging voor het daaropvolgende handelen zich toont. ‘Welk doel dien ik?’, ‘Waarin neem ik mijn medewerkers mee?’,  ‘Welk doel dient mijn organisatie?’. Dit zijn de vragen die een dienend leider zich stelt. Een leider die:
  • in verbinding is met het eigen verhaal en de eigen omgeving en van daaruit  mensen verbindt,
  • de samenhang tussen de delen vanuit een groter geheel beziet,
  • doel en middel weet te scheiden en handelt vanuit menselijk in plaats van economisch perspectief.
  • de uiterlijke verandering laat volgen op de innerlijke beweging van de organisatie.
  • toelaat wat zich aandient en meebeweegt met de verandering.
Transformatie. Bewuste leiders zijn niet de mensen met een leiderschapsfunctie maar de mensen die de innerlijke beweging vanuit verbinding met anderen en in samenhang met dat wat groter is, weten te maken. Dat zijn aanwezige mensen die van daaruit waardevolle relaties weten aan te gaan. Niet vanuit rationele en analytische overwegingen, en met behulp van functionele macht, hiërarchie en controle, maar vanuit menselijke spirit, gelijkwaardigheid, waardering, relativering en humor.
Nieuwe leiderschapsskills! De mensen op de leiderschapsfuncties vormen een sleutelrol in de verandering naar het duurzaam nieuw organiseren. Niet door schijnacties, maar  door de vorm de essentie te laten volgen, te handelen vanuit het zijn. De bewust leider is in staat tot:
  • Contact maken en contact toelaten met mensen in de directe leef en werkomgeving. Thema is aanwezig versus afwezig.
 ‘Je staat op de school van je kind met een andere ouder te praten over een kinderfeestje dat niet doorgaat. Tien minuten later, op je werk, belt diezelfde ouder je op met de mededeling dat het kinderfeestje niet doorgaat. In verbazing laat je weten dat je dat al weet omdat je elkaar op school net gesproken hebt. De ander geeft aan je niet gezien te hebben’.
  • Wederzijdse waardering. Dit is de ingang voor het aangaan van gelijkwaardige en waardevolle relaties. De kunst is om ruimte te geven aan het verhaal van de ander en de betekenis ervan in die van jezelf op te nemen. Thema is erkenning versus miskenning.
‘Je hebt jaren als senior zwaargewicht jarenlang in vaste dienst bij een bedrijf gewerkt, de laatste tijd als oproepkracht vanuit je eigen bedrijf. Tijdens de kortstondige ontmoeting met de nieuwe dienstdoende manager blijkt deze geen idee te hebben wie je bent, wat je voor het bedrijf hebt betekend en wat je zou kunnen betekenen in de toekomst.
  • Zelfrelativering en humor. Samen lachen om de dingen die je doet, is een belangrijke eigenschap in samenwerking en het creëren van duurzame en menselijke organisaties. Thema is controle versus ontspanning.
 ‘Je ligt in het zwembad, en aan de rand van het bad zit een persoon die verslag doet van wat hij ziet, inclusief van jou die in het zwembad ligt. Het verhaal van deze persoon over wat hij ziet en zijn uitleg daarvan is luidruchtig, gericht op gehoor vinden en grappig ten koste van jou en de anderen in de buurt. Er vallen geen stiltes in het commentaar, en er is geen ruimte voor een ander verhaal, jouw verhaal. Je zwemt, in het perspectief van de ander.
Waardevolle en menselijke organisaties ontstaan door mensen en niet andersom zoals we soms denken: dat waardevolle mensen ontstaan door organisaties. De verhalen de ruimte geven is een teken van duurzaam gedrag, waarbij de vorm volgt op de essentie.

Edith Lindhout is organisatiecoach en geeft leiderschapsworkshops en trainingen. Zij is met haar bedrijf Leven en Werk aangesloten bij het Leiderschapshuis in Den Dolder waar organisaties en leiders, voor hen passende vormen van nieuw leiderschap ontdekken en trainen. * Opgeven voor het supervisietraject leiderschap in september en aanvragen van mt-sessies, trainingen op maat, coaching en organisatieopstellingen, kunnen via levenenwerk@edithlindhout.nl