Categorie archief: lerende organisatie

‘Wees zelfsturend en doe wat ik zeg’ – 7 mislukkingsfactoren voor het succesvol organiseren van zelfsturing

Hulp bij ongemak
Over zelfsturende organisaties bestaan naast bekende succesverhalen (Buurtzorg, Semco, Zappas) ook onbekende mislukkingsverhalen. Om het licht daarop te laten schijnen is niet altijd wenselijk, maar het zijn juist wel die leiderschap- en organisatieverhalen waar we van kunnen leren. Deze verhalen vertellen over de leerweg van old-school-samenwerken, naar het nieuwe samenwerken waarin zelfsturing een populaire vorm is. Uit de verhalen van meerdere organisaties, heb ik 7 kritische mislukkingsfactoren geformuleerd die versterkend op elkaar inwerken en de samenwerking in de organisatie in een negatieve spiraal brengen. 7 mislukkingsfactoren op een rij, als hulpmiddel op de leerweg naar succesvolle zelfsturing.

1: Dubbelzinnigheid

In de hoop en het verlangen een succesverhaal in zelfsturing te worden, werken managers en medewerkers lang in dubbelzinnigheid door: in de bovenlaag de zelfsturing en tegelijkertijd in de onderlaag de oude, bekende manier van werken middels beheersing en controle via teamleiders en management. Het mag niet maar we doen het toch maar even weer zo want anders mislukt de zelfsturing. In deze dubbelzinnige vorm, ontstaan dubbelzinnige boodschappen zoals Wees zelfsturend, maar doe wel wat ik zeg! Gekmakende opdrachten die onbedoeld onduidelijkheid over de manier van werken en ruis in de samenwerkingsrelaties in de hand werken.

2: Schaduworganisatie
Juist ook door de ondergrondse schaduworganisatie waarin managers informeel en via 1 op 1 contacten, niet taakgerelateerde contacten onderhouden met teamleden om zo toch invloed op teamprocessen uit te oefenen. In de bovenstroom is er de zelfsturende taal en intenties, in de onderstroom een informele vorm van klassieke hiërarchie met een groep vertrouwelingen om de manager heen als zogenaamd ‘managementteam’ en contactpersonen als zogenaamde ‘teamleiders’. De verdeel en heers situatie die ontstaat brengt meer onduidelijkheid en de loyaliteit van medewerkers naar management wordt groter dan de loyaliteit naar eigen teamleden en klanten. Het gevoel van veiligheid is in het geding en de mogelijkheid tot een angstcultuur is geactiveerd.

2: Onduidelijke onduidelijkheid

Ook over de onduidelijkheid is onduidelijkheid want niemand ‘weet’ precies meer wat er in de dubbelzinnigheid en schaduwsituatie onduidelijk is. Non-gesprekken en irritaties als gevolg en uitspraken als: Het staat in het handboek, Dat is toch logisch, Wees volwassen en Los het op als management handreikingen, aangevuld met inspiratiemonologen om aan de energielekken weerstand te bieden.

3: Verstopping van de informatielijn.

De samenwerking tussen team en management vormt een belangrijke schakel in het (mis)lukken van zelfsturing als werkwijze. Doel is een open informatielijn op basis van kaders, resultaten en terugkoppeling. Het houdt de manager geïnformeerd en bij de les (inzicht in het werk) en het houdt teams op koers in het dagelijkse werk en als onderdeel van het organisatieverhaal. Als deze verbinding verdwijnt -door mismatches in de communicatie en genoemde dubbelzinnigheid- verdwijnt ook de informatiestroom. Ineffectief en doelloos handelen in een sfeer van onderling wantrouwen, angst en negativiteit als resultaat.

4: Management buiten de spotlight

Ook het management heeft in het nieuwe werken, een nieuwe plek en een nieuwe manier van doen op te pakken, maar in het ontwikkelen van zelfsturing blijkt de blik juist veelal  gericht op de teams en de teamleden. De dynamiek die uitgaat van het management zelf, wordt daarbij uit het oog verloren. Logisch: zelf sta je niet automatisch in je eigen beeld, zowel letterlijk als dus figuurlijk. Daar waar de teamleden gestimuleerd worden, al dan niet met hulp van teamcoaching, naar zichzelf, elkaar en het team te kijken, is de blik van de manager zelden tot niet op zichzelf als onderdeel van het geheel gericht. Doe maar alsof ik er niet ben en doe je ding! is de idee-fixe van de zelfsturende manager. Dat de manager ook onderdeel is van het ontwikkel- en veranderproces en een kritische faalfactor vormt wordt vergeten.

5: De niet-zelfreflectieve manager

Reflecteren op het eigen handelen en het effect daarvan, zou vaste kost moeten zijn van elke manager, laat staan de manager van het nieuwe werken. Een argument waarom de onkunde en/of onbewuste staat gehandhaafd wordt is: Ik heb geen leidinggevende ervaring en dus ben ik uitermate geschikt voor het managen van zelfsturing. Managers hebben net als teamleden, een ander nodig om zichzelf te zien in het organisatieplaatje en daarmee de patronen die ze installeren in de organisatie. De niet-zelfreflectieve manager is de achilleshiel van elke organisatie, zeker bij zelfsturing.

6: Laissez faire, o nee soms toch niet!

Zolang het gaat, gaat het goed! Bij het misgaan (pas zichtbaar door ver doorontwikkelde teamconflicten en/of hoog ziekteverzuim) slaat manager om van laissez faire naar een autoritaire managementstijl, eventueel gepaard gaand met emotionele uitingen van teleurstelling, boosheid en irritatie. Deze managementstijl, het duveltje uit het doosje, is samen te vatten met de slogan: Ik ben er niet, maar wel als het fout gaat. Management by mistakes: als het goed gaat blijft het stil, als het mis gaat slaat de manager aan. Dat dit onveiligheid, angst en onzekerheid oproept behoeft geen uitleg.

7. De angst voor de schuld van de mislukking voorkomt oplossingen

Het ongemak en de energielek bij mislukkende zelfsturing, verdwijnen pas als iemand de olifant in de kamer benoemt en daarmee de weg vrij maakt voor het verwijderen van de angel van dubbelzinnigheid en schaduw organiseren. Dat niemand de olifant benoemt en liever doorsappelt, is de angst voor de schuld van de mislukking.

Is een of meerdere van deze punten herkenbaar? Is de vraag hoe uit de negatieve en zichzelf versterkende spiraal te komen? Bespreek aan de hand van deze 7 mislukkingsfactoren, de problemen bij zelfsturing in de eigen organisatie. Erkenning van de negatieve spiraal die mogelijk ontstaat in de poging tot zelfsturing, biedt opening voor herstel. Zo kom je van tegenwerking naar samenwerking in de zelfsturing met team en management.

Voor coaching, training en advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van Leiderschap, samenwerken en organisatiemanagement.

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders. www.edithlindhout.nl

 

Over je eigen drempel heen – met het oerbrein naar vertrouwen en commitment in 6 stappen.

Onlangs bezocht ik een team, waarin de teamleden al jarenlang een goede onderlinge band met elkaar hadden, behalve met de teamcoördinator. Het wederzijdse vertrouwen leek geheel verdwenen. Op de vraag wat er nodig was om de werkrelatie effectief te maken bleef het stil, niemand had enig idee. Ieder nam stelling en leek te wachten tot de ander zou vallen.

Lees verder →

Leiders, keer om! 7 handreikingen voor leiders in de lemmingentrek.

Op het gebied van zowel kernwapens als klimaat is de wereld er volgens het Forum van Veiligheidsexperts slechter aan toe dan in voorgaande jaren. Zij hebben hun ‘doomsday-clock’ uit 1947 dan ook op woensdag 21 januari 2015 verzet van vijf minuten voor twaalf naar drie minuten voor twaalf. ‘De leiders hebben gefaald, al ver voor de huidige crisis’, aldus het forum.

Lees verder →

We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

‘Die knie is gewoon helemaal naar de klote’ zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 
In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.
Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:
  • Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
  • Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
  • Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
  • Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
  • Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.
Doorwerken
Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?
Universele kenmerken van een niet duurzame werker
Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:
1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.
2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.
3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.
4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.nl/werkhouding/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus-over-de-invloed-van-regionale-cultuur-op-identiteitsvorming-en-werkhouding/
Vullen of voelen
Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.
Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.
Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.
Split
Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).
Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.
Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.
Grensoverschrijding
De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.
We zullen doorgaan, tot we … samen zijn
Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 
Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             
De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 
We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 
Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

De POF-bril bij organisatieverandering

Economische crisis.
Bezuiniging.
Reorganisatie.
Ontslag.
Logisch.
Begrijpelijk.
Niet zeuren.
‘Want we leven nog, we leven nog, niet zeuren’ Ramses Shaffy.
O
Of toch wel even zeuren? Mag dat  in een O-wereld? Een wereld waarin de O van organisatie centraal staat in ons leven, waarin de organisatie waarvoor we werken bepaalt wie we zijn, waarin het meehelpen aan het voortbestaan van de organisatie een leidend levensprincipe is, waarin de getoonde loyaliteit en betrokkenheid van de medewerker aan de organisatie van het hoogste belang is (voor zolang deze er werkt uiteraard).
Het organisatiedoel gaat voor het individuele belang. Maar … welk doel dient de organisatie?
P
Wat doen we intussen met de P van persoonlijke gevoelens en gedachten in de O? De emoties, angsten, onzekerheden, het gevoel van eigenwaarde, verlies van betekenis, relaties, zingeving en levenskoers als deze O verandert, zich wijzigt, of niet langer past?
‘Als je je als manager daar ook nog mee moet bezig houden dan wordt het wel heel ingewikkeld allemaal’.
‘Als bestuurder kijk ik vooruit, en hou ik me niet bezig met emotie. Ook niet met die van mezelf’. (Als  ik daar toch last van krijg neem ik gewoon even een burn-out).
F
Om de organisatie niet langer als een machine te zien, helpt het om het ontstaansverhaal van de organisatie (O) en het persoonlijke verhaal van de medewerkers in die organisatie (P) als 2 aparte entiteiten te zien.
O en P, beiden hebben een eigen verhaal en daar waar zij samen komen noemen we het F, het functioneren dat gevoed wordt door het persoonlijke verhaal en door het organisatieverhaal.
Als we de organisatie centraal stellen in ons handelen, gaan we economisch rendabel gedrag vertonen in plaats van menselijke relaties aan te gaan, de menselijke maat in ons functioneren centraal te stellen, grenzen aan te nemen, en voor welvaart in plaats van welzijn te werken.
De POF-bril:
  • Personen bestaan niet door de Organisatie, de Organisatie bestaat door de Personen.
  • Gelijkwaardigheid in de hiërarchie is uitgangspunt en staat centraal in samenwerken.  De leider volgt de medewerker en andersom, de taken en rollen hangen niet aan 1 persoon maar verdelen zich over de personen heen.
  • Als je toch reorganiseert, reorganiseer dan naar het duurzame nieuwe organiseren en volg de organisatiemetafoor van de zwerm in plaats van de machine. Deze symboliseert de beweging die er constant is, de vorm die zich constant aanpast aan de beweging en niet andersom.
  • Je geeft samen handen en voeten aan de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie, en houdt de kernwaarden levend/weer naar boven. Daaraan meedoen is kiezen: sta je in voor deze organisatie? Past dat bij jouw verhaal?
Anders kijken naar organisatieverandering 
‘Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen’. 
Uit Vaslav, van Arthur Japin.
Anders kijken betekent de ’organisatiewerkelijkheid’ vanuit een ander perspectief gezien: het organisatieverhaal zien, in het licht van het eigen persoonlijke levensverhaal. Kijken met een ander blik dan die van analyse, controle, macht en berekening, namelijk met die van waarnemen en ervaren. Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de constante beweging die er is. Verandering is er altijd en als jezelf niet af en toe een stapje zet, beweegt er niemand mee.
Het is de kunst van de perspectiefwissel:
  •  Het organisatieverhaal kunnen zien. Past de kern van je handelen bij de kern van dit grotere geheel?
  • Het persoonlijke verhaal kunnen zien. Past het organisatieverhaal hierin?
  • Functioneren vanuit dit snijvlak, zeker als leidinggevende.
In een omgekeerde wereld, klopt er meer dan je denkt. Brainpower.

Edith Lindhout is organisatiecoach,trainer en adviseur leiderschap- en organisatieontwikkeling. Zij geeft workshops en trainingen in o.a. organisatieverandering en begeleidt leiders en (management)teams bij leiderschap en samenwerking. Zij werkt vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk en is aangesloten bij het Leiderschapshuis, een platform voor het ontwikkelen van duurzaam leiderschap.