- Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
- Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
- Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
- Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
- Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
Auteursarchief: Edith Lindhout
Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.
Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.
Vlammende leidinggevenden. Pleidooi voor leidinggeven als vak en blijven leren als devies.
- voetbalkunde
- leiderschapskunde
- mix van a en b
Interview met: Edith Lindhout in de serie ‘Aan u voorgesteld, NVO2 bloggers’.
Kunstbeleid en –Management aan de Universiteit Utrecht. Eerder acteerde ik , stond op podia en speelde in theatercafés. Wat ik zo leuk vind aan acteren is dat het over het menselijk gedrag gaat: waarom gedraagt iemand zich zoals de persoon zich gedraagt? In mijn studie kwam ik de organisatiekunde tegen en dat pakte me, vanuit zowel de harde als de zachte kant. Willem Mastenbroek was in die tijd ‘mijn voorbeeld’.
Na enkele jaren werken in de theaterwereld, als marketing- en communicatiespecialist, ben ik bij de Boertiengroep gaan werken, als trainer/adviseur. Ik speelde nu geen gedrag meer zoals eerder, maar ging ‘praten’ over gedrag, waarbij ik mijn theatrale achtergrond goed kon gebruiken bij het voordoen van gedrag.
Mijn werk gaat voor mij niet alleen over succes en geld verdienen. Ik stel mezelf regelmatig vragen als ‘is het nog zinnig wat ik doe? Is het nog gezond voor mij en mijn gezin? Waar draagt wat ik doe aan bij? En blijf ik op deze manier vrolijk, gelukkig en gezond?’ Op deze manier geef ik leiding aan mezelf. Voor ik achter mijn computer ga zitten begin ik de dag met 5 minuten tijd voor mezelf. Een rondje wandelen of wat yoga. Dit maakt dat ik me bedenk dat er ook iets anders is dan werk. Als ik met dit gevoel de dag in ga, heb ik een veel fijnere dag. Anders zou ik echt mijn werk kunnen worden. Leven en Werken. Ziel en Zakelijkheid. Ik realiseer me dat het makkelijk is gezegd dat het belangrijk is aan beiden te denken. Maar doordat ik het zelf ook zo sterk voel en ervaar, kan ik er met anderen aan werken.
Wel 100 vragen houden me bezig. Hoe werkt ons geweten? Welke doelen hebben mensen en waarom? Wat maakt dat iemand voor vrede op aarde is, een schoner milieu nastreeft en een ander veel meer met eigen succes bezig is? Ik raak geïnspireerd door anderen zoals Bert Hellinger.. 10 jaar geleden las ik voor het eerst een boek van hem, dat me zeer raakte. Ik gebruik zijn gedachtengoed, het systemisch denken, veel. En de wereld van Kunst en Theater inspireert me. Denk aan de theatergroep Aluin. Die werken vaak met het thema macht, op een luchtige en kunstzinnige manier. Of Monde Leone, met zijn individuele poetische blik op de wereld.
Het schrijven van artikelen helpt me om greep te houden op alles wat me interesseert en om stappen te maken in de vragen die me bezig houden. Daarmee kom ik tot verdieping en inzichten, die ik vervolgens meeneem in mijn werk met mensen in organisaties. Het beïnvloed mijn kijken en handelen. Schrijven is voor mij een vorm van problemen oplossen. Het dwingt me om van ervaringen te komen tot inzichten. En die deel ik dan graag door artikelen…. Met deadlines erbij komt er ook nog eens echt tekst uit me.
Het gesprek met Edith was boeiend! Ik heb geprobeerd om de kern van ons gesprek hier te verwoorden en de sfeer wat mee te geven. Natuurlijk staat een blogpost niet in vergelijking met een daadwerkelijk gesprek. Maar ik hoop dat dit Edith (als blogger) wat zichtbaarder maakt. Wil je ergens op door met Edith? Laat hier een reactie achter! Wie zal de volgende blogger in deze nieuwe reeks zijn?
Mag ik van jou: de nieuwe leider die talenten verbindt? Kwartetten met generatieverschillen.
X bedenkt hype?
Voor mij (geboren 1972, dus een X richting Y) leek het kijken naar generatieverschillen niet heel belangrijk. Een leuke hype die wel weer overwaait en waar we in organisaties niet perse iets mee hoeven.
Bovendien leek het denken in generaties –Babyboom, X, Y en Einstein- eerder een uitvinding van de X-generatie en dus meer een behoefte van X, dan een werkelijk belangrijke topic voor het kijken naar organisaties.
Ook had ik het liever over levensfases dan over generaties en vond ik het moeilijk om de sociologische aspecten van de generatieverschillen in de plaats te stellen van de psychologische factoren van de levensfases.
De stille generatie
Dat het denken in generaties helemaal niet nieuw is en geen hype, bleek uit een praatje van de socioloog Henk Becker, tachtiger en emeritus hoogleraar van de stille generatie. Zijn onderzoek beslaat de effecten van de generaties op de maatschappelijke ontwikkeling en de nadelige effecten als we daar beleidsmatig geen rekening mee houden. Als socioloog met pensioen is hij blij dat het denken in generaties nu eindelijk terrein wint.
Succesvol ondernemen
Bovendien trof ik de dag na de proeverij een artikel aan in de Volkskrant over ‘kinderen’ van 15 die succesvolle ondernemers zijn door het feit dat zij het ‘world wide web’en de sociale media in hun genen hebben. Ze spelen ermee alsof het een voetbal is en draaien hun hand niet om voor het met gemak en in hun vrije tijd opstarten van succesvolle ondernemingen.
De einsteiner
Dit is generatie Einstein!, wist ik na vrijdag meteen scherp op te merken. Voor meer begrip raadpleegde ik thuis het kwartetspel over generaties, ontwikkeld door Marjolein Risseeuw. Daar waar de babyboomers zeggen hoe het moet, de X-ers vragen hoe het moet, de Y-ers zelf bedenken hoe het moet, zijn de Einsteiners helemaal niet bezig met de vraag van HOE, zij doen het gewoon.
Doel en kunde
Ook zag ik in het kwartet dat Einsteiners een ander doel hebben en daardoor heel anders communiceren dan ik als X-er. Zij netwerken, in werk en privé tegelijk, daar waar ik polder, en streef naar zingeving op het werk. Hun vaardigheden liggen op het terrein van de digitale wereld en ze kunnen multi-tasken met laptop, Ipod, tv en muziek. De Einsteiner wil heldere visie, kaders en inlevingsvermogen van hun leidinggevende zodat ze aan de slag kunnen.
Generatieconflict
Stel je voor dat een Babyboomer leiding geeft of samenwerkt met een Einsteiner –dat doet hij topdown-, of een X-er die met de Einsteiner wil polderen, of een Y-er die met de Einsteiner wil SAMENwerken, dan heb je legio potentiële conflicten te pakken waarin partijen elkaar niet begrijpen en het conflict al snel persoonlijk wordt.
De ideale leider verbindt
Volgens Risseeuw is in het krachtenveld van 4 generaties op de werkvloer, de ideale leider degene die de verschillende generatietalenten weet te verbinden.
In kwartettermen klinkt dat: mag ik van jou de verbindende leider die:
- macht en liefde verbindt;
- deelneemt en verantwoordelijkheid neemt;
- empathie en duidelijkheid verbindt;
- diversiteit in leeftijd en in man/vrouw verbindt.
In het boek ‘Zo X! Hoe de nieuwe leiders talenten in organisaties verbinden’, schrijft Risseeuw hier uitgebreid verder over.
De winst
Na de Generatieproeverij had ik als begeleider van leiderschap en organisatie, mijn inzicht in diagnose- en interventiemogelijkheden duidelijk vergroot:
1- Samenwerkingsconflicten kunnen al in de diagnosefase, met kennis van generatieverschillen, tot een heel andere aanpak leiden dan die ik binnen mijn palet geneigd was te doen.
2- Bovendien voegt het denken en kijken naar generaties, een extra dimensie toe aan het thema diversiteit als leidend thema in organisaties.
Tot slot
Het belang van meerdere generaties in de organisatie is mij inmiddels meer dan duidelijk, maar de vraag hoe je diversiteit in generaties verkrijgt is ook aan de orde. De orde waarmee ook man/vrouw- en cultuurverschillen worstelen.
Een manager vertelde me dat hij geen generatieconflicten in zijn team heeft omdat er ‘gewoon’ geen leeftijdsverschillen in het team zijn.
De aanpak van het creëren van diversiteit in generaties verdient net als andere diversiteitsthema’s ook aandacht.
Me, myself and I in cocreatie. Naar een nieuwe grondhouding voor samenwerken.
Just me, myself and I
Just me, myself and IMe, myself and I
I, I, I, I, I
De waarde van waardering in de relatie leidinggevende en medewerker.
Waardering van een leidinggevende voor medewerkers is belangrijk voor laatstgenoemden, om in een organisatie te willen blijven werken. Het gemeenschappelijke uitgangspunt hierin is dat leidinggevenden ‘het’ moeten geven aan medewerkers, zodat zij zich beter in hun werk voelen en beter presteren, wat weer goed zou zijn voor de organisatie. Hoe waardering werkt in de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers en hoe organisaties waardering effectief kunnen inzetten beschrijf ik in dit artikel. Gelijkwaardigheid en ‘eigenwaardigheid’ spelen hierbij een basale rol.
Het volledige artikel is te lezen in Tijdschrift voor Ontwikkeling en Organisatie (TvOO juni 2012) en op http://www.edithlindhout.nl/artikelen_blog.htm (even doorklikken).
Dromenvanger met picknicktas is ideale manager van creativiteit
Picknicktas.
Op mijn verjaardag kreeg ik een picknicktas. Een briljant ontwerp: een rond kleed met een touw door de cirkelrand geregen. Ben je klaar met de picknick, dan huppekee, trek je het touw strak aan en heb je een tas. Zo haal je in een keer al je picknickspullen bijeen in je tas, of toon je bij aankomst in een moment je meegenomen waar. Het ontwerp kwam zelfs ‘s nachts in mijn dromen voorbij: het touw strak en het touw laten vieren, loslaten en bijeenrapen, open en dicht, leeg en vol. Veel gepicknickt in mijn dromen. Later zou blijken waarom.
Overdag.
Tijdens die picknicknachten begeleidde ik overdag een studentenwerkgroep kunst en economie bij hun onderzoeksvragen. Tijdens de ‘grand finale’ vorige week, kreeg ik vier presentaties te zien van vier studentenwerkgroepen over hun onderzoeksgebied: creativiteit, projectmanagement, leiderschap en cultureel ondernemerschap. Hoe het onderzoeksgebied gedrag kleurt bleek tijdens de presentaties:
- De ‘crea-groep’ liet zien hoe niet saai kennisoverdracht kon zijn door een huwelijksceremonie tussen mevrouw creatief en meneer zakelijk te spelen;
- De ‘leiders’ lieten zien boven de materie te staan door de opgedane kennis te presenteren als antwoord op quizvragen;
- De ‘projectmanagers’ lieten drie modellen een voor een de revue passeren, als afzonderlijke projecten; elk model was een mens die zich op zijn best presenteerde in de relatiemarkt;
- De ‘cultureel ondernemers’ toonden hoe ze onderzocht hadden welk ondernemersmodel het beste was ten opzichte van het model van hun hoofddocent met wie ze hierover in onderhandeling leken te zijn.
De presentaties maakten mij duidelijk dat de picknicktas stond voor de verhouding tussen openheid en structuur, vorm en inhoud en in essentie voor de verhouding tussen creativiteit en management. Als twee helften van een cirkel – een ronde picknickkleedtas. ‘Wat stop je erin?’ en ‘Wat laat je zien bij het openen ervan?’.
Censuur.
In ‘het moet wel leuk zijn’ herkende ik de censuur die mensen en organisaties zichzelf opleggen. Bij de een zal het zakelijke, het rationele, de structuur, het management meer onderdrukt worden, bij de ander het intuïtieve, het associatieve, de creativiteit.
Samenwerking.
In samenwerking is het gevaar dat de een de creatieve kant op zich neemt en de ander de zakelijke kant. Ik moet er zelf toch niet aan denken dat ik altijd een van de twee behoor te tonen: lekker gek en creatief of kritisch en zakelijk, en dat terwijl ik -en allen met mij- het allebei in me heb. Ik zou vermoedelijk ontploffen of een van de twee kanten volledig overdrijven. Een karikatuur worden van mijn eigen soort.
Daarom:
Tip 1: Als elk individu de manager van zijn eigen creativiteit is, ofwel de ouder van zijn eigen kind, de bemiddelaar tussen zijn eigen rechter- en linkerhersenhelft, dan is er geen tegenstelling meer tussen management en creativiteit in organisaties en samenleving maar een vloeiende samenwerking.
In de culturele sector zijn zakelijk en artistiek leiders dan geen representanten meer van verschillende waarden, maar vertegenwoordigen slechts vanuit een andere functie andere taken.
Tip 2: De grootste misvatting is dat creativiteit leuk is. Creativiteit is meer dan vorm en entertainment en behelst ook doel en inhoud. De manager van creativiteit weet dit en creëert spanning en ook bedding, waardoor mensen gericht tot ideeën komen en kunnen excelleren, op zo’n manier die goed is voor de manager zelf maar ook voor de medewerker, de organisatie en de samenleving.
Meneer Jobs is als creatieveling (meneer creatief) bijvoorbeeld goed voor het succes van Apple als organisatie geweest, maar voor zichzelf, de medewerkers en een deel van de samenleving (arbeidsomstandigheden van de leveranciers) ‘iets’ minder.
Tip 3: Als antwoord op mijn vraag wat het managen van creativiteit in essentie behelst, werd de picknicktas ‘s nachts vervangen door ‘de dromenvanger’ (een cirkel gevuld met touwpatronen boven je bed. red.). De dromenvanger staat open, laat alles door en vangt dat wat wezenlijk belangrijk is: ideeën, verlangens, dromen, inventiviteit, ontwikkeling. Het houdt vast maar maakt niet kapot. De kaders zijn er en laten het creatieve, het eigene ontstaan en bestaan.
Gebruik de dromenvanger als model voor leiderschap, ondernemerschap, projectmanagement en bij de inzet van creativiteit (met dank aan de Indianen). Dan geeft management echt ruimte aan creativiteit.
Of noemen we het vanaf nu liever de creativiteit van management?