Het eeuwig loerende monster dat trauma heet. Over professionele traumabevordering en de weg naar partnerschap.

Trauma of niet – dat is de vraag, na afloop van een contactmoment met een vakmens in functie. Afhankelijk van de manier waarop mensen in functie met je praten vanuit hun vak, over jouw situatie, zorg, wens, probleem, verzoek, pakt het trauma je. Hoe het gesprek verloopt, bepaalt het antwoord op de vraag: hou ik er een trauma aan over of niet.
Bij de gynaecoloog. Jij en je partner hebben een gesprek met de gynaecoloog over kunstmatig zwanger worden. De arts geeft  aan, op basis van de laatste statistieken en de leeftijd van de zwanger gewenste vrouw (41), te stoppen met het traject kunstmatige inseminatie. Overigens kan de vrouw nu ook maar meteen kunstmatig in de overgang komen,dan zijn bepaalde kwalen ook over. Deze arts heeft een slecht nieuws cursus gevolgd dus na het geven van dit bericht geeft deze ruimte voor reactie.
Bij de leerkracht. Je hebt een gesprek met de leerkrachten over je kind die het niet zo prettig heeft in de klas en het ‘leerklimaat’. De leerkrachten geven daarop aan het kind niet te snappen en denken hardop aan een of andere stoornis (motorische missing link, dyslectisch etc.). Op de opmerking dat hij eigenlijk vooral  last heeft van de chaos en drukte in de klas en de uitleg van de leerkrachten niet snapt tijdens instructie wegens onduidelijkheid en herrie, geven zij aan dat  elk kind het verdient individueel bekeken te worden. Het effect van hun eigen gedrag en de groepsdynamiek zijn geen onderwerp van gesprek.
Bij huisarts 1. Op de vraag van de huisarts, of de patiënt wel eens eerder last heeft gehad op die plek, onderbreekt huisarts  na enkele seconden het antwoord en zegt: u hoeft mij niet alles te vertellen hoor. Bij huisarts 2 (niet dezelfde). Ik heb liever niet dat u websites over uw klacht bekijkt voordat u naar mij toekomt.
Professionele traumabevordering. 
Als vakkundigen verzuimen om tijdens een contactmoment interactie toe te staan, dan is de werking van het zogeheten ‘goede vakwerk’ negatief.
Zo las ik in een interview van de Volkskrant van 5 oktober 2013 met David van Reybrouck de volgende opmerking die daar mooi bij aansluit: Je verwerft ‘gezag met de bereidheid om te spreken. Niet alleen door goed werk te leveren. Je moet vooral de bereidheid tot een gesprek tonen’.
Het denken in 10-minuten. 
Een belangrijke oorzaak voor de trauma’s op de loer, is de ogenschijnlijk oprechte poging van leerkrachten, huisartsen, advocaten en andere vakmensen om in een tijdseenheid van tien minuten een gesprek te voeren.
Als de duur van de gesprekken bepaalt wordt uit hoofde van tijdsefficiëntie, dan verworden mensen tot robots, zijn professionals zogenaamd perfect, foutloos en onschuldig, en is het goed doen belangrijker dan het goede doen.
Vakkundigheid uit verbinding is traumabevorderend en maakt professioneel partnerschap sluitpost in plaats van intentie.
Professionaliteit in verbinding. 
Een contactmoment hoeft geen trauma te worden, als een professional of leidinggevende het vak, de professie, toepast in verbinding met de ander. Daartoe zijn betrokkenheid en verantwoordelijkheid de sleutels.
De gynaecoloog. De gynaecoloog legt uit waarom dit keer de kunstmatige ivf-poging niet lukte en geeft aan te begrijpen dat dat een onverwachte teleurstelling is. Ze kan zich voorstellen dat jullie het nog een keer willen proberen, ondanks de kansen en statistieken. De arts geeft aan dat het aan jullie is om te besluiten. Zij zelf ziet geen reden om aan een eventuele volgende poging wel of niet mee te werken. Samen bespreken jullie hoe verder.
De schoenverkoper. De aanwezigheid van de verkoper  bij jouw zoektocht naar de juiste schoen, met de juiste timing van afstand en nabijheid, ondersteunende opmerkingen vanuit schoenkennis tijdens het keuzeproces en de liefde-voor-schoenen-sfeer, maakt dat je blij met het schoenpaar de winkel uitloopt. Voor hetzelfde geld had je deze schoenen gekocht, maar met een onvoldaan en geïrriteerd gevoel vertrokken.
Het vak dient de mens.
De positieve ervaring van een contactmoment gaat verder dan gesprekstechniek alleen. Dit gaat over de intentie (en veel later daarna pas de vaardigheid) om vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid te werken aan de vraag van de ander.
Dan staat als vanzelf het proces zelf centraal, is er partnerschap tussen vakmens en afnemer, en staat niet alleen de uitoefening van het vak zelf of het mogelijke resultaat voorop. Zo dient het vak de mens en niet andersom.
Traumatische ervaringen, frustraties en machteloosheid veroorzaakt door organisaties en hun mensen in functie, kunnen zodoende op vrij eenvoudige wijze voorkomen worden.
Vakkundig werken.
Vakkundig werken is een vak apart. Het laat het interactieve proces toe en werkt vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid als onderdeel van de vak beoefening.
Alleen door vakkundig te dienen, voorkomen we idiote gebeurtenissen zoals de ‘shut down’ van Amerika – het ‘toppunt van onverantwoordelijkheid’ volgens Obama -, de onvermijdelijk lijkende vernietiging van de bibliotheek van het Tropeninstituut – voorbeeld van ‘collectief falen’ volgens de directeur van de Tropen Instituut Bibliotheek-, en het boren in de Noordpool door oliebedrijven als Shell – een reservaat dat van ons allen is, niet van een handjevol oliebronnen met dollartekens in de ogen, aldus Sylvia Borren, directeur Greenpeace-.
Het maakt het verschil tussen opereren los van de werkelijkheid of in verbinding met die werkelijkheid.

Onderzoek

Er komt onderzoek naar de plotse populariteit van vrouwenvoetbal lees ik vandaag in de krant.
Vandaag voetbalt Nederland namelijk tegen Duitsland (de vrouwen).

Journalist Willem Visser vermeldt in zijn aankondigend VK-artikel niet het tijdstip van de NOS-uitzending, wel de locatie: een stijlvol stadionnetje.

Ook staat vermeld dat de organisator van zomervoetbalkampen (ook voor meiden) niet weet dat er vandaag een vrouwenvoetbal-EK start.

Stop het onderzoek: mannen gruwelen van vrouwenvoetbal en houden dit zo lang mogelijk uit de wereld, dit lukt steeds minder goed.

Zijn er verder nog onderzoeksvragen?

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 

Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Hallo, reorganiseren bestaat niet meer!

Dalende economische welvaart, het stijgende besef van het opraken van grondstoffen en natuurlijke ruimte,  onze gekker wordende omgang met eetbare beesten als fabrieksproducten, het grote aantal snel te bereiken mensen met social media, de enorme hoeveelheid verkrijgbare informatie door internet. 

Als alles om ons heen verandert … dan veranderen wij toch lekker niet mee?
De leiderschapskunst van deze tijd is meebewegen, surfen op de golven van de organisatie, van de samenleving. Niet meer opleggen en vertellen hoe het moet vanuit het organisatiedoel, maar ruimte geven aan de verbindingen tussen de medewerkers in het grotere geheel van de organisatie. Blokkades in de loop ervan herkennen en kunnen oplossen.
De organisatie als een controleerbaar ding, een machine, is echt verleden tijd. We handelen er echter wel nog steeds naar, omdat het beeld van de organisatie als machine nog in ons leeft. Een beeld dat de behoefte voedt om de dingen klein te houden, overzichtelijk, controleerbaar, maakbaar.
De organisatie als fabriek en de mensen als brandstof.  Het is niet meer van deze tijd en toch lijkt het alsof we niet anders kunnen kijken. We niet in staat zijn om de gevoelens en emoties, die de menselijke maat aangeven, te gebruiken in werken en organiseren.
Mee veranderen als leider, als organisatie, is het ultieme loslaten van macht en controle: accepteren dat alles de hele tijd verandert, in beweging is, en nog snel ook. Om de organisatie niet langer als een maakbare machine te zien, helpt het om:
  • de organisatie als een levend wezen te zien met een eigen ontstaansverhaal;
  • de metafoor van de zwerm te kiezen voor organisaties, die veel bruikbaarder leiderschapsgedrag oplevert dan de machinemetafoor;
  • de organisatie te zien als onderdeel in een groter geheel.
De kunst van de perspectiefwissel.
Om de organisatie als zwerm te kunnen zien, als een bewegend onderdeel van een groter geheel, is een verandering van kijken nodig, namelijk waarnemen en ervaren in plaats van alleen denken en analyseren.
Deze nieuwe manier van kijken -vanuit de fenomenologie ook wel systemisch waarnemen genoemd- levert een verandering in het leiderschapsgedrag op van doen naar zijn, van economisch perspectief naar menselijke maat, van welvaart naar welzijn.
Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de aansluiting tussen onze handelingen en het nut ervan, mist de organisatie de aansluiting met het eigen bestaansrecht.
Veranderde leiders
Leiders zullen moeten mee veranderen, door deze kijk op de werkelijkheid toe te laten. Jaap Boonstra -hoogleraar organisatiedynamiek en transformationeel leiderschap aan de UVA- sprak in april op het Congres ‘Over de Rooie’ in dit verband over betekenisvol leiderschap, en het veranderen van de organisatie met behoud van de eigenwaarde van de mensen daarin.
Betekenisvol leiderschap bij organisatieverandering kenmerkt hij met:
  • Leg de kracht bij de ander en stel je kwetsbaar op;
  • Maak iedereen medeverantwoordelijk en stel teamwaarden centraal;
  •  Revitaliseer de organisatie door de kernwaarden terug te brengen;
  • Geef de mensen initiatief, daarin vinden zij (weer) hun kracht;
  • Vernieuw door de professionele trots aan te boren als energiebron;
  • Richt je bij medewerkers op het goede, in plaats van het goed doen;
  • Heb bij de uitvoering van de verandering oog voor details;
  • Maak contact: kijk elkaar in de ogen en erken mensen;
  • Bied perspectief (doel en noodzaak), werk er stap voor stap naar toe en start nu.
Leiderschap uit verbinding
Helaas zijn niet alle managers al door de ‘betekenisgeving’ van Boonstra geraakt. De spreker na Boonstra, manager van een reorganisatie, liet precies het tegenovergestelde van bovenstaande kenmerken zien en gaf aan dat ‘emoties geen rol spelen in zijn werk omdat hij als bestuurder bezig is met vooruitkijken’. Deze opmerking verbaasde mij omdat het congres waar hij sprak, daar wel over ging en hij daar niets over te zeggen had.
Een leider uit verbinding met:
  • Het hier en nu (waar ben ik? waarom ben ik hier?);
  • De mensen om zich heen (waar zijn de mensen om me heen mee bezig? wat heb ik toe te voegen? waar kan ik hen mee van dienst zijn?);
  • Weten waarom je als leider doet wat je doet (‘alleen maar vooruitkijken’);
  • De (eigen) menselijke maat (burn-out en depressiviteit uitgebreid uit de doeken doen zonder te weten wat dat te maken heeft met wie je bent en je huidige managersgedrag).
Het is leiderschap dat zich kenmerkt door handelingen die voortkomen uit het denken in organisaties als maakbare machines, winst en economische wetten.
Veranderen van de organisatie, los van het zien en erkennen van de mensen die erin werken, brengt schade toe aan de eigenwaarde van mensen en daarmee aan de waarde van de organisatie. Terwijl juist nu iedereen er van doordrongen raakt dat die mensen de organisatie zijn, dat de organisatie door die mensen heen bestaat.
Gezocht: verbonden leiders
Leiderschapsgedrag  vanuit mens-zijn en voor welzijn, kan alleen vertoond worden door leiders die zich verbonden weten, hun plek kennen, tussen:
  • Voor en Achter: dat wat achter hen is (plek in het verleden) en dat wat hen te doen staat (waar zij voor staan, wat op hen afkomt);
  • Boven en Onder: het kleine (de taak) en het grotere (hoger doel);
  • Links en Rechts: doen (handelen) en zijn (handelen vanuit zijnsenergie).
Zij stellen vragen als:
  • Wie vormen de organisatie;
  • Door wie en waartoe is de organisatie ontstaan;
  • Welke plek en taak heb ik hier? Hoe past dat in mijn verhaal?
Het zijn leiders die hun eigen menselijke maat kennen en deze meenemen de organisatie in. Zij zijn verbonden en kunnen daarom verbinden en duurzaam organiseren. 
Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach. Zij begeleidt leidinggevenden, managementteams en medewerkers bij het ontwikkelen van de constructieve kracht van leiderschap in functioneren en samenwerken. Bewustzijn en kundigheid zijn de uitgangspunten voor workshops, training, coaching en teambegeleiding over bewust en verbindend leiderschap. Informatie: 06-83244350.
Edith Lindhout Leven en Werk is verbonden aan het Leiderschapshuis, een plek voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van passend leiderschap in deze tijd..

De POF-bril bij organisatieverandering

Economische crisis.
Bezuiniging.
Reorganisatie.
Ontslag.
Logisch.
Begrijpelijk.
Niet zeuren.
‘Want we leven nog, we leven nog, niet zeuren’ Ramses Shaffy.
O
Of toch wel even zeuren? Mag dat  in een O-wereld? Een wereld waarin de O van organisatie centraal staat in ons leven, waarin de organisatie waarvoor we werken bepaalt wie we zijn, waarin het meehelpen aan het voortbestaan van de organisatie een leidend levensprincipe is, waarin de getoonde loyaliteit en betrokkenheid van de medewerker aan de organisatie van het hoogste belang is (voor zolang deze er werkt uiteraard).
Het organisatiedoel gaat voor het individuele belang. Maar … welk doel dient de organisatie?
P
Wat doen we intussen met de P van persoonlijke gevoelens en gedachten in de O? De emoties, angsten, onzekerheden, het gevoel van eigenwaarde, verlies van betekenis, relaties, zingeving en levenskoers als deze O verandert, zich wijzigt, of niet langer past?
‘Als je je als manager daar ook nog mee moet bezig houden dan wordt het wel heel ingewikkeld allemaal’.
‘Als bestuurder kijk ik vooruit, en hou ik me niet bezig met emotie. Ook niet met die van mezelf’. (Als  ik daar toch last van krijg neem ik gewoon even een burn-out).
F
Om de organisatie niet langer als een machine te zien, helpt het om het ontstaansverhaal van de organisatie (O) en het persoonlijke verhaal van de medewerkers in die organisatie (P) als 2 aparte entiteiten te zien.
O en P, beiden hebben een eigen verhaal en daar waar zij samen komen noemen we het F, het functioneren dat gevoed wordt door het persoonlijke verhaal en door het organisatieverhaal.
Als we de organisatie centraal stellen in ons handelen, gaan we economisch rendabel gedrag vertonen in plaats van menselijke relaties aan te gaan, de menselijke maat in ons functioneren centraal te stellen, grenzen aan te nemen, en voor welvaart in plaats van welzijn te werken.
De POF-bril:
  • Personen bestaan niet door de Organisatie, de Organisatie bestaat door de Personen.
  • Gelijkwaardigheid in de hiërarchie is uitgangspunt en staat centraal in samenwerken.  De leider volgt de medewerker en andersom, de taken en rollen hangen niet aan 1 persoon maar verdelen zich over de personen heen.
  • Als je toch reorganiseert, reorganiseer dan naar het duurzame nieuwe organiseren en volg de organisatiemetafoor van de zwerm in plaats van de machine. Deze symboliseert de beweging die er constant is, de vorm die zich constant aanpast aan de beweging en niet andersom.
  • Je geeft samen handen en voeten aan de oorspronkelijke bedoeling van de organisatie, en houdt de kernwaarden levend/weer naar boven. Daaraan meedoen is kiezen: sta je in voor deze organisatie? Past dat bij jouw verhaal?
Anders kijken naar organisatieverandering 
‘Een stapje opzij, een stapje van niks is genoeg en heel de wereld oogt anders. Een mens moet in het leven zijn eigen coulissen verplaatsen’. 
Uit Vaslav, van Arthur Japin.
Anders kijken betekent de ’organisatiewerkelijkheid’ vanuit een ander perspectief gezien: het organisatieverhaal zien, in het licht van het eigen persoonlijke levensverhaal. Kijken met een ander blik dan die van analyse, controle, macht en berekening, namelijk met die van waarnemen en ervaren. Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de constante beweging die er is. Verandering is er altijd en als jezelf niet af en toe een stapje zet, beweegt er niemand mee.
Het is de kunst van de perspectiefwissel:
  •  Het organisatieverhaal kunnen zien. Past de kern van je handelen bij de kern van dit grotere geheel?
  • Het persoonlijke verhaal kunnen zien. Past het organisatieverhaal hierin?
  • Functioneren vanuit dit snijvlak, zeker als leidinggevende.
In een omgekeerde wereld, klopt er meer dan je denkt. Brainpower.

Edith Lindhout is organisatiecoach,trainer en adviseur leiderschap- en organisatieontwikkeling. Zij geeft workshops en trainingen in o.a. organisatieverandering en begeleidt leiders en (management)teams bij leiderschap en samenwerking. Zij werkt vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk en is aangesloten bij het Leiderschapshuis, een platform voor het ontwikkelen van duurzaam leiderschap.

Duurzaam is ook maar een woord. Romeinse aangelegenheden en hoe een systeem in stand blijft.

McDonalds gaat duurzaam staat er deze week te lezen in de krant. In het rood gele logo komt de kleur groen en er komt een slablaadje bij op het broodje. Zie hier de manier om als gevestigde (economische) macht te overleven in nieuwe tijden zonder te veranderen: neem het woord ‘duurzaam’ aan, kapsel het in, en ontkracht het door er een eigen betekenis aan te geven die maakt dat je niet wezenlijk hoeft te veranderen. Inkapseling, een oude Romeinse tactiek om groter en machtiger te worden en toch het eigen systeem in stand te houden. Of het nu gaat om het opnemen van het geloof in duurzaamheid of opname van verschillende culturen en religies in je samenleefsysteem, het niet echt mee veranderen met dat wat je in je opneemt werkt best lang heel goed.
Holle woorden. De directeur van de Waddenvereniging ziet zich genoodzaakt om met een nieuw woord te komen, om de komst van de zogeheten ‘duurzame’ windmolens in het waddengebied te voorkomen: ‘Natuurzaam’, want ‘het gebruik van ‘duurzaam’ rechtvaardigt ook niet alles!’ (Volkskrant 18 april).
Zo glijden we af van nieuw organiseren naar nieuwe woorden, holle woorden. Oude wijn in nieuwe zakken. De buitenkant verandert (logo en windmolen) maar niet de binnenkant (nog steeds niet-biologisch  hamburgervlees, nog steeds dezelfde uitputting van de natuurlijke ruimte en nog steeds opgelegde projecten vanuit oude denkkaders). Definitiediscussies en ontbreken van samenhang in handelen, zijn de dood voor duurzaam nieuw organiseren.
People. People who need people are the luckiest people in the World. First be a person who needs people. B. Streisand sings op http://www.youtube.com/watch?v=Y9yepsv842U. Duurzaam is meer dan gezond eten of het verkondigen van de boodschap dat je gezond zou moeten eten. Duurzaam is meer dan windmolens in het Waddengebied plaatsen en ‘groene’ doelen halen. Duurzaamheid gaat over de manier waarop mensen met elkaar producten, diensten en waarden tot stand laten komen. Over hoe en waarom we welke ‘profit’ maken.
Bewust leiderschap. Duurzaam nieuw organiseren vraagt om bewust leiderschap. Om ‘langzame’ leiders die in en vooral ook uit de waan van de dag kunnen stappen, en voeling hebben met het ‘bestaan’, het zijnsniveau, daar waar je voelt dat je leeft, waar je jezelf hoort ademen, waar er ruimte ontstaat om gedachten en vernieuwing toe te laten in plaats van te bedenken. Daar waar de beweging voor het daaropvolgende handelen zich toont. ‘Welk doel dien ik?’, ‘Waarin neem ik mijn medewerkers mee?’,  ‘Welk doel dient mijn organisatie?’. Dit zijn de vragen die een dienend leider zich stelt. Een leider die:
  • in verbinding is met het eigen verhaal en de eigen omgeving en van daaruit  mensen verbindt,
  • de samenhang tussen de delen vanuit een groter geheel beziet,
  • doel en middel weet te scheiden en handelt vanuit menselijk in plaats van economisch perspectief.
  • de uiterlijke verandering laat volgen op de innerlijke beweging van de organisatie.
  • toelaat wat zich aandient en meebeweegt met de verandering.
Transformatie. Bewuste leiders zijn niet de mensen met een leiderschapsfunctie maar de mensen die de innerlijke beweging vanuit verbinding met anderen en in samenhang met dat wat groter is, weten te maken. Dat zijn aanwezige mensen die van daaruit waardevolle relaties weten aan te gaan. Niet vanuit rationele en analytische overwegingen, en met behulp van functionele macht, hiërarchie en controle, maar vanuit menselijke spirit, gelijkwaardigheid, waardering, relativering en humor.
Nieuwe leiderschapsskills! De mensen op de leiderschapsfuncties vormen een sleutelrol in de verandering naar het duurzaam nieuw organiseren. Niet door schijnacties, maar  door de vorm de essentie te laten volgen, te handelen vanuit het zijn. De bewust leider is in staat tot:
  • Contact maken en contact toelaten met mensen in de directe leef en werkomgeving. Thema is aanwezig versus afwezig.
 ‘Je staat op de school van je kind met een andere ouder te praten over een kinderfeestje dat niet doorgaat. Tien minuten later, op je werk, belt diezelfde ouder je op met de mededeling dat het kinderfeestje niet doorgaat. In verbazing laat je weten dat je dat al weet omdat je elkaar op school net gesproken hebt. De ander geeft aan je niet gezien te hebben’.
  • Wederzijdse waardering. Dit is de ingang voor het aangaan van gelijkwaardige en waardevolle relaties. De kunst is om ruimte te geven aan het verhaal van de ander en de betekenis ervan in die van jezelf op te nemen. Thema is erkenning versus miskenning.
‘Je hebt jaren als senior zwaargewicht jarenlang in vaste dienst bij een bedrijf gewerkt, de laatste tijd als oproepkracht vanuit je eigen bedrijf. Tijdens de kortstondige ontmoeting met de nieuwe dienstdoende manager blijkt deze geen idee te hebben wie je bent, wat je voor het bedrijf hebt betekend en wat je zou kunnen betekenen in de toekomst.
  • Zelfrelativering en humor. Samen lachen om de dingen die je doet, is een belangrijke eigenschap in samenwerking en het creëren van duurzame en menselijke organisaties. Thema is controle versus ontspanning.
 ‘Je ligt in het zwembad, en aan de rand van het bad zit een persoon die verslag doet van wat hij ziet, inclusief van jou die in het zwembad ligt. Het verhaal van deze persoon over wat hij ziet en zijn uitleg daarvan is luidruchtig, gericht op gehoor vinden en grappig ten koste van jou en de anderen in de buurt. Er vallen geen stiltes in het commentaar, en er is geen ruimte voor een ander verhaal, jouw verhaal. Je zwemt, in het perspectief van de ander.
Waardevolle en menselijke organisaties ontstaan door mensen en niet andersom zoals we soms denken: dat waardevolle mensen ontstaan door organisaties. De verhalen de ruimte geven is een teken van duurzaam gedrag, waarbij de vorm volgt op de essentie.

Edith Lindhout is organisatiecoach en geeft leiderschapsworkshops en trainingen. Zij is met haar bedrijf Leven en Werk aangesloten bij het Leiderschapshuis in Den Dolder waar organisaties en leiders, voor hen passende vormen van nieuw leiderschap ontdekken en trainen. * Opgeven voor het supervisietraject leiderschap in september en aanvragen van mt-sessies, trainingen op maat, coaching en organisatieopstellingen, kunnen via levenenwerk@edithlindhout.nl

Spel en knikkers in moreel moeras. Artikel voor Duurzaam Nieuw Organiseren.

‘Het wantrouwen zal blijven zolang Rijkman Groenink niet de miljoenen terugstort die hij heeft overgehouden aan de deal waarbij ABN Amro met de miljarden van de staat werd gered’. Van der Dunk, Volkskrant 20 januari 2013. 
Spel en knikkers. 
Onlangs was ik bij een klant, met veel geld, veel mensen en een groot gebouw. De avond ervoor had ik een aflevering van de serie Vastgoedfraude gezien. Een gelijkenis was onvermijdelijk: wit, man, snel, machtspel, strijd. Het deed me denken aan de Lullo’s van Jiskefet, persiflages op de mannelijke leden van een studentenvereniging. Het machtspel briljant samengevat in de opmerking van een ‘Lullo’ tegen de bestelde pizzakoerier: ‘Ik trek je aan je arbeidersoren naar de financiële afgrond’. 
Roep om moreel.
De roep om het moreel van leiders is enorm. Jet Bussemaker deelt zelfs morele kompassen op papier uit. De uitsluiting bij wangedrag van managers is echter gering. Dat komt omdat doelen als winstgevendheid, hoge omzet, efficiency, snelheid, concurrentie en prikkels daartoe -zoals bonussen- zijn ingegeven door het systeem om de leider heen, of zoals Van der Dunk stelt: De ideologie van de ´overheid als bedrijf´ heeft het kompas van veel gezagsdragers duurzaam zelf ontregeld.
Het systeem geeft de opdracht en de ruimte voor het leiderschapsgedrag, en de leider heeft de opdracht en de intentie daarachter ‘goed gehoord’: vertoon dat gedrag waardoor het bedrijf en daardoor jijzelf er beter van wordt.
Als we geloven dat goed voor jezelf zorgen het algemene belang dient, dan zijn we dus goed bezig. 
We doen het zo eigenlijk altijd goed, afhankelijk van het kompas van de tijd. Als we doorslaan, de leider althans, zoals gebeurt, dan dienen we het morele kompas opnieuw te richten, en stellen we het ‘Wij’ gewoon weer even boven het ‘Ik’. Als dit weer doorslaat zullen we opnieuw richten op het Ik in het Wij, en zo verder heen en weer. In deze dynamiek blijven we verstrikt in de dynamiek tussen Ik en Wij. Echte verandering is het niet.
Innerlijke leiderschapsverandering.
Wel echte verandering is als de leider in deze dynamiek zijn eigen innerlijke verandering inbrengt, het innerlijke morele kompas leert richten op het samengaan van eigen belang en algemeen belang. Dat punt op het snijvlak tussen Ik en Collectief, dat is het punt waar je het als leider precies goed doet. Het punt dat je leert kennen in verhalen en sprookjes, waarin je binnen het universeel menselijke, de eigen persoonlijke weg ziet. Een leider heeft in zichzelf een antwoord te vinden, en van daaruit naar buiten te bewegen.
Ontstaan van het morele kompas. 
Pas als we dit zien, kunnen we het hebben over het morele kompas van Jet Bussemaker. Dat dat niet iets is dat van buiten opgelegd kan worden, maar een innerlijk groeiproces veronderstelt. Je kunt het morele kompas niet kopen of cadeau doen. Het ontstaat als je als leider onderdeel wilt zijn, lid kunt zijn van een groter geheel.
Onbaatzuchtigheid  staat centraal in zo’n kompas en betekent voor de manager dat zijn handelen niet wordt bepaald door de vraag of deze zelf er persoonlijk beter van wordt.
Zijnsgroei. 
Daarom is het zo fijn als leiders meer in hun mars hebben dan hun vakinhoudelijke kennis en expertise. Dat zij ook als mens een leidersfunctie vervullen, iets verder in hun spirituele groei zijn, in hun menselijke reikwijdte en kunnen dan ‘wij’.
Als buiten geen tegenwicht heeft in binnen, als zakelijk succes innerlijk niet gedragen wordt door een menskracht, een zijnskracht, een besef van het onderdeel zijn van een groter geheel, dan slaat het functioneren als leider door naar werken voor het eigen belang, los van de omgeving. Het Ik is dan losgeraakt van het ‘Wij’.
Van der Dunk: Er ontstaat een dalend vertrouwen in leiders door fraude, bonussen, belangenverstrengeling, schandalen, door het gebrek aan affiniteit met de inhoud van managers en door winst die voor inhoud en waarde gaat.
Schade. 
Dat dit schade berokkent aan mens, organisatie en maatschappij weten we inmiddels. Dat dit ook schade berokkent aan de leider zelf, is goed te zien in het verhaal van Ger van Woerkem, hoofd van de vastgoedfraude:
De mens van Woerkem bestaat niet meer, alleen het spel, het geld en het winnen. Pas als hij moet buigen voor justitie, het spel en de knikkers van de branche opgeeft, ontstaat er weer verbinding met de mensen om hem heen. De schade aan hemzelf, als mens, aan zijn gezin, aan zijn zakenpartners, aan de vastgoedsector, is groot. De winst van het opgeven van het spel is ook groot: mens worden, weer in verbinding komen met geliefden en anderen. Een winst die Rijkman Groenink nog niet heeft opgestreken.
Een leider die weet hoe lid te zijn, als mens, thuis, en als functionaris, kan dienend leiderschap vertonen. Deze leiders hebben weet van waar ze vandaan komen en wat ze in het hier en nu dienen te doen.
Ontstaan van een innerlijk moreel kompas
  1. Onderzoek eens een kompas: doel, visie, missie, richting.
  2. Onderzoek de betekenis en werking van een moreel kompas: ethisch en onethisch gedrag, algemeen belang en eigen aandeel, gezamenlijke afspraken en welbevinden.
  3. Onderzoek het innerlijke kompas: persoonlijke koers in deze wereld.
  4. Onderzoek het morele innerlijke kompas: samenhang tussen Ik en het collectief.
  5. Creëer bewustzijn op het eigen handelen. Check en richt het kompas steeds weer opnieuw. Positioneer je bewust in de dynamiek van de organisatie en samenleving.
De nieuwe volgers. 
Laat alle volgers ruimte scheppen voor leiders die de intentie hebben om vanuit een innerlijk, moreel bewustzijn te opereren.
Wees als volger de nieuwe leider. Dat is van deze tijd.

Leven met een kompas. Handicap of hulpmiddel?

Met alle winden meewaaien, als een windvaantje, iemand die niet weet welke kant op te gaan en dus alle richtingen goed vindt. Zonder kompas leven lijkt mij zo heel fijn: alles is goed. Tegelijkertijd kom je ook nooit ergens aan. Zie hier het belang van een kompas voor een leider en de organisatie waarvoor deze werkt.
De richting van het kompas bepaalt waarheen een leider met de organisatie gaat. Die richting luidt bijvoorbeeld: ‘In de publieke sector gaat het om een zorgvuldige besteding van publiek geld, om besef van matigheid, om dienend leiderschap’ lees ik in een artikel in Trouw van 8 december. Echter, de mens achter de leider kan de richting van het organisatiekompas veranderen, de richting naar bijvoorbeeld, ik noem maar iets geks, het eigen belang: 2 leaseauto’s, een chauffeur, een stevig salaris, een paar gebouwen en eigen huizen.
Wie draait het vaantje de andere niet oorspronkelijke kant op? De leiding! Wat maakt dat deze dat doet? De sociale omgeving van het werk, lees ik in datzelfde artikel, want ‘verandering van sociale omgeving, verandert de richting van het kompas’:
‘Die andere sociale omgeving waarin topbestuurders terechtkomen, maakt dat hun kompas van richting verandert, zegt Muel Kaptein, hoogleraar ethiek en integriteit aan de Rotterdam School of Management’.
Kaptein noemt drie oorzaken voor het de verkeerde kant opzetten van de richting van het kompas.
1.Groeien en spiegelen Als organisaties tot enorme proporties groeien, “denk je als bestuurder al snel: ‘ik ben baas geworden van een heel groot bedrijf’. Je gaat je spiegelen aan andere grote bedrijven. Daar moet je je aan meten, denk je dan. En dan denk je: ik heb ook recht op een hoog salaris, en op nog een leaseauto en andere prettige secundaire arbeidsvoorwaarden.”
2. Oorspronkelijke doel en wegdrijven
Wegdrijven van het oorspronkelijke doel door druk van buitenaf (politiek of financieel). ‘Goed onderwijs leveren’ verandert bijvoorbeeld in ‘de grootste worden’ of ‘de beste cijfers neerzetten’ of ‘de dominante speler worden’ of ‘de beste financiële resultaten boeken’. Er treedt verzakelijking op. De afstand tot het werk op de vloer neemt toe.”
3. Recht praten wat krom is
“Je weet best dat je als bestuurder fout bezig bent, maar je geeft er een draai aan. Redeneringen als ‘Ik heb er recht op, want ik draag een enorme verantwoordelijkheid’ of: ‘Deze organisatie verwacht heel veel van mij. Dan mag ik ook wel iets terug verwachten’.”
Oud-minister Margreeth de Boer voegt daar nog een dimensie aan toe:
4. Geld en winst
“Het criterium is geld en winst geworden, ook in publieke instellingen. Daardoor veranderen mensen. De sfeer is dat je moet meedoen met de grote jongens, dat je opdrachten krijgt uit de markt, dat je naar congressen gaat in het buitenland. De verleiding is groot om daarin mee te gaan, maar je moet vasthouden aan waar je voor staat. Of iemand dat kan, zegt iets over zijn karaktervastheid.”
Redding: het morele kompas.
Nu bestaat er gelukkig ook een moreel kompas, volgens minister van onderwijs Jet Bussemaker. Wellicht kan dit morele kompas het euvel verhelpen, dat de organisatie gebruikt wordt voor persoonlijke of andere niet oorspronkelijke doeleinden?
“Een moreel kompas geeft richting aan het handelen van bestuurders, juist in veranderende maatschappelijke omstandigheden”, aldus Bussemaker.
“Dat zij weloverwogen keuzes maken en daarbij een moreel kompas hanteren.”  Bestuurders zouden volgens Bussemaker met hulp van een moreel kompas:
1. voortdurend reflecteren op hun eigen handelen en zichzelf de vraag stellen: ´is wat ik nu doe uit moreel oogpunt toelaatbaar´?
2. zichzelf steeds een spiegel voorhouden en daarin ook anderen, bijvoorbeeld medewerkers, kritisch laten meekijken; zich rekenschap geven van hoe hun medewerkers op de werkvloer en de maatschappij naar hun handelen kijken.
3. zich naast de wettelijke en bestuurlijke normen ook verhouden tot maatschappelijke normen. Én daarnaar handelen.
4. zich bewust zijn van hun voorbeeldfunctie en hun gedrag aanpassen aan veranderingen en elke schijn van belangenverstrengeling voorkomen.
5. zelf initiatief nemen om dat morele kompas te hanteren.
Dienend en dus duurzaam leiderschap betekent zo vooral het morele kompas hanteren. Alleen lijkt het in de redenering van Bussemaker een vicieuze cirkel te zijn: je hebt een moreel kompas nodig om je aan een moreel kompas te houden.

Deze blog is in opdracht van het label www.duurzaamnieuworganiseren.nl geschreven.

Zen en de kunst van het zakendoen. Over persoonlijk leiderschap en de kloof tussen praten over en doen.

Onlangs gaf ik hoorcollege aan 150 studenten, over het uitermate theoretische en wetenschappelijk gefundeerde onderwerp persoonlijk leiderschap. Daar weet ik alles van en van nog veel meer dus: heerlijk! Algauw benam radeloosheid mij de adem. Mijn gedachten over leiderschap en persoonlijk leiderschap zijn dan wel behoorlijk uitgekristalliseerd, daar in collegevorm over praten op een informatieve en lerende manier is een vak apart. Persoonlijk leiderschap is namelijk niet te begrijpen door er alleen over te praten; je moet er ook iets in ervaren.
Voorbeeld
Gelukkig had ik net zelf een gastcollege gevolgd over leiderschap en spiritualiteit op Nijenrode, van een succesvolle zakenman uit Japan, tevens zen-master. Welke vorm koos hij om zijn leiderschap in zakendoen en zijn persoonlijk leiderschap met behulp van zen over te brengen?
Vorm
Wel, hij praatte in Japans-Engels tegen de tafel waarachter hij zat, althans, zijn ogen waren op de tafel gericht. Zijn geest was wellicht erg met zijn publiek bezig –maar dat kun je  niet ruiken wel hopen dus dat was wat ik deed. Mijn hele hebben en houden was erop gericht om deze man op energetisch niveau op te pikken en ja, ik verstond het in principe onverstaanbare Engels, ik bleef twee uur alert op een zen-manier, en ik hoorde een rode draad in zijn verhaal ontstaan. Was hij nou zo goed of ik?
Zen- en zakenman
De Zenmaster en de Zakenman in een persoon. Hoe de brug te slaan tussen die twee, tussen de naar binnengerichte zenmaster en de naar buiten gerichte zakenman, tussen binnen en buiten, ziel en zakelijkheid, bleef echter in het college onaangeroerd en over de link tussen zen en zakelijkheid kwam ik in principe niets te weten. Wel over het publiek dat het leuk vond, dat aan het einde van het college een demonstratie zag van zen-zitten: schoentjes uit, kussentje pakken en jawel, zitten op de grond maar. Dat moest gefilmd!
De kloof
Groot was mijn vreugde toen ik in een workshop op het 40-jarige verjaardagsfeest van NVO2 weer eens helder kreeg dat er een kloof is tussen wat we doen (theory in action) en wat we zeggen dat we doen (espoused theory). Waarachtig praten over persoonlijk leiderschap is zo bezien dus intrinsiek lastig, een dilemma waar de zakenman in dit college waarschijnlijk ook tegen aan liep, en dus maar voor zich uit bleef praten in de hoop een punt te vinden waarin taal en ziel samenkwamen. Je kunt het alleen maar voordoen en dat levert dan weer de vraag op hoe leerzaam het kijken ernaar voor publiek is.
Voordoen
De kloof verklaart de moeite (hysterische radeloosheid) die ik had met het voorbereiden van een hoorcollege over persoonlijk leiderschap. Hoe toon je persoonlijk leiderschap terwijl je erover vertelt? Hoe laat je het anderen ervaren en begrijpen in hun eigen vorm? Hoe laat je het onzichtbare zien?
‘Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt’ was het antwoord dat tijdens de workshop tot me kwam. Zo beschreef de zakenman terwijl hij ging zitten dat hij ging zitten, hoe hij ging zitten en wat hij deed als hij dan zat en niks deed zodat het lukte om niks te doen. Terwijl hij het voordeed zei hij ons om alles te vergeten wat hij had gezegd (en dat was veel in 2 uur tijd) en ‘to just sit’. Je merkte vanzelf de werking wel.
Wat deed ik in mijn college? (Even een moment van reflection on action). Terwijl ik vertelde beeldde ik het uit, met behulp van studenten uit de zaal. Een oplossing die mij past en daarmee recht doet aan mijn persoonlijk leiderschap. Had ik gaan zen-zitten dan had ik niet zo congruent, transparant en inhoudelijk volgbaar geweest als nu.
Het is niet de inhoud die voorbereid hoeft te worden, maar de vorm waarin de inhoud zich kan tonen ontdekte ik.
Gratis tips voor een makkelijke voorbereiding van hoorcolleges over persoonlijk leiderschap:
1.    Probeer de kloof tussen hoe je erover praat en hoe je er in werkelijkheid zelf mee bezig bent niet te overbruggen. Wees niet congruent en transparant. Maak het theoretisch en noem modellen van anderen die erop hebben gestudeerd, zo is het waar en hou je het eenvoudig en veilig voor jezelf.
2.    Maak het niet persoonlijk en heb het niet over jezelf.
3.    Toon leiderschap, geen persoonlijk leiderschap.
4.    Doe niet aan zelfreflectie en eigen innerlijke groei tijdens het geven van je college. Daar zit niemand behalve jijzelf op te wachten en het ziet er meestal warrig, raar en onnavolgbaar uit.
* Deze tips heb ik niet aan den lijve ondervonden.

Vlammende leidinggevenden. Pleidooi voor leidinggeven als vak en blijven leren als devies.

‘Het is prachtig maar het vlamt nog niet’ riep ik afgelopen herfstvakantie regelmatig al wandelend uit. Het betrof de bijna vlammende bomen in de Vlaamse bossen, en het deed me denken aan een groots georkestreerd geheel waarin de een na de andere boom in slow motion uitbarst in lichtgevend geel tegen een decor van sprankelend paars, rood, bruin en groen. Vurige aanwezigheid als voorbode voor de stille ingetogen wintertijd.
Mensen met een vak
Vlammen. Doen waar je goed in bent. Daar deed het me aan denken. Aan mensen met een vak . Gepassioneerd, gedreven, in ontwikkeling, met hoogtepunten en introverte zelfwerkzaamheid. Mensen met een professie. Artsen, schoenmakers, voetballers.
Aanvoeren en voetballen
Over voetballers gesproken: als voetballer werd ik ooit gekozen als aanvoerder van mijn voetbalteam. Werd ik gekozen op:
  1. voetbalkunde
  2. leiderschapskunde
  3. mix van a en b
Ik hoop 1. Goed kunnen voetballen was het doel van mij en de trainingen. We wisten precies wie in het team goed, beter, best was; van nature maar ook door training en door innerlijke motivatie/mate van fanatisme. Ik was goed maar niet de beste, toch werd en bleef ik jarenlang, zonder discussie en stoelpootzagerij, de aanvoerder.
Ik denk dus 2. Vanuit mijn plek in het veld, de achterste vrouw, en met mijn lengte had ik overzicht en zette al voetballend de lijnen en strategie uit. Naast het lijnen uitzetten kon ik echter ook wel gewoon goed  voetballen en bezat ik de competenties die nodig waren voor mijn verdedigende plek.
Dus ik denk toch 3. Aanvoerder en verdediger: twee functies, twee taken, op 1 plek. Ik bleef werken aan mijn voetbalkunde en groeide in mijn rol en kunde als aanvoerder. Leren door te doen en door coaching vanaf de zijlijn en training na de wedstrijd.
Leidinggeven is ook een vak!
Net zoals bankieren een vak is, en voetballen, is leidinggeven ook een vak. Deze wat impopulaire zienswijze impliceert dat leiders hierop, net als op andere professies, zich blijvend hebben te ontwikkelen, zich in zelfwerkzaamheid en passie aan hebben te weiden, weten wat ‘goed worden in dit vak’ van hen vraagt, en bewust voor dit vak kiezen omdat ze zichzelf erin kunnen vinden en in kwijt kunnen. Een vak om in te groeien en beter van te worden.
Status en gemak
In tegenstelling tot de omgang met de oorspronkelijke professie, benaderen gewezen leidinggevenden hun leiderschap vaak niet als vak maar als iets wat je erbij doet, of wat je krijgt als beloning, of als iets dat je van ‘nature’ doet. Bankiers, rechercheurs, criminologen, activisten, leerkrachten, hoogleraren, armoedebestrijders, allen vakmensen met verstand, dreigen vaak zonder studie en toewijding aan het vak, een leidinggevende taak aan te nemen zonder de verantwoordelijkheid die daarbij hoort te kennen, te voelen. Ontdekking geschied pas nadat al enig leed is berokkend, aan de persoon in kwestie zelf, en/of aan anderen en de organisatie.
Modderen in het moeras tussen oorspronkelijk vak en leiderschapstaak
In enkele branches biedt men mensen die zijn aangekomen op de leiderschapspositie, weleens een tweedaagse cursus aan en worden ‘high potentials’ nog weleens door een wasprogramma gehaald. Echter, na ‘het programma’ stopt het leren leidinggeven. Op eigen houtje moddert men door in het moeras tussen oorspronkelijke vak en leiderschapstaak in. Het hebben van een respectabele leeftijd en honderd jaar ervaring is al helemaal een vrijbrief voor het stoppen met leren en ontwikkelen in je vak als leider.
‘Weer een leidinggevende die zich al doende lekker op mij uitleeft’ hoor ik regelmatig medewerkers verzuchten. 
Dat kan anders in 25 minuten
Om een beter leider te worden beval mister Yamada -CEO van het tweede grootste bedrijf in Japan-  tijdens een seminar over leiderschap aan, om 25 minuten per dag stil te zitten. Om de focus van externe gerichtheid, te draaien naar interne gerichtheid. In mijn woorden: om de innerlijke groei net als de externe groei aandacht te geven, en zo je draagkracht voor je taak te vergroten. Gewone mensen mogen van mister Yamada, die ook zenmeester is, 10 minuten zitten, maar leiders, die met mensen werken en organisaties leiden, ‘need to sit at least once a day for 25 minutes’.
Hoe omvattender je verantwoordelijkheid, hoe vaker en langer je hebt te zitten en niets te doen. Om focus te houden, en te doen ‘what comes up’ and ‘to forget about yourself’. Hoe hoger in de boom, hoe minder je dus eigenlijk hoeft te ‘doen’. Heel makkelijk maar zo moeilijk.
Oefening baart kunst
Leidinggeven is niet alleen ‘werken’ en heel veel doen, jezelf verliezen in het werk, maar vooral ook heel aanwezig en alert zijn in het werk, veel kunnen ‘dragen’, meer dan jezelf kunnen omvatten. Daar is continue en blijvend leren en ontwikkelen voor nodig, om de innerlijke draagkracht en de externe kunde te vergroten.
Leidinggeven is een gedisciplineerde toewijding aan het vak leiderschap.
Net als de aanvoerder in het voetbalspel zich commiteert aan de taak en daarbij een coach aan de zijlijn heeft staan en een trainer die 2 keer per week klaar staat om de individuele voetbalkunde, de samenwerking en de aanvoering te oefenen en verbeteren. Het kan toch niet zo zijn dat in het amateurvoetbal de aanvoerdersontwikkeling beter begeleid wordt, dan de leiderschapsontwikkeling in organisaties?
Het bieden van een lerende werkcontext voor leiders, zie ik dan ook als mijn belangrijkste taak voor leiders die een vorm willen vinden waarin je leert in wat je doet.
Leren en blijven leren
Leren en blijven leren in je vak als leidinggevende. Makkelijk en moeilijk tegelijkertijd. Niet perse leuk, cool en snel maar net als in de woorden van mister Yamada: ‘zitten is helemaal niet leuk, je wordt er wel beter van’.
Pleidooi:
1.Benader leiderschap als een vak!
2.Blijf leren.
Tip aan:
Starters: geef leiding vanuit een leerkader en oefen niet gratis op uw medewerkers.
Ervaren leidinggevenden: als u denkt dat u klaar bent met leren, verzamel meer informatie over het vak  leidinggeven.
Senioren: denk niet dat je het zou moeten kunnen. Start juist nu met leren leidinggeven of blijf van uzelf mogen leren.
Leidinggevenden: blijf werken aan uw individuele competenties en innerlijke groei. Vindt een leercontext bij uw werk.
Directies en MT’s: besteed naast uw individuele leiderschapontwikkeling tijd aan uw gezamenlijke leiderschapstaak en samenwerking.
Geldloze branches: niet lerend in het vak leidinggeven staan kost geld. 
Leertip: zitten kost geen geld.
In 2013 vindt voor het tweede jaar de training ‘Leidinggeven is een vak’ plaats.Voor beginnend en ervaren leidinggevenden, jong en oud. Over hoe je zelf kunt blijven leren in je vak als leidinggevende. 
Aanmelden: levenenwerk@edithlindhout.nl. Informatie: www.edithlindhout.nl