Hoe ga je als leider om met het effect van je eigen functioneren? Hoe reageer je op anderen om je doel te bereiken en hoe creëer je  samenwerking in je team? Deze en andere vragen komen aan bod in de driedaagse training Leiderschap en Samenwerking.

Onderwerpen zijn:
Kenmerken van je eigen leiderschap, effectief samenwerken als leider, omgaan met veranderingen en je positionering in de teamdynamiek.

De thema’s zijn als volgt verdeeld over de drie dagen:

• Dag 1: IK – Persoonlijk leiderschap (bewust aanwezig zijn, zelfkennis, zelfzorg).
• Dag 2: JIJ en IK – Leiding geven en ontvangen (gelijkwaardig samenwerken in de hiërarchie; constructieve communicatie).
• Dag 3: WIJ – Organisatie en teamdynamiek (stevig staan, bewust positioneren).

Eerdere deelnemers over de training:

• Inhoudelijk zeer sterk met een hele goede combinatie theorie en actief toepassen.
• De theorie en praktijkoefeningen kon ik heel goed linken aan mijn dagelijkse werkzaamheden.
• Stilstaan bij wat je dagelijks aan het doen bent en waarom, in plaats van maar doordenderen.
• Op een ander niveau naar je eigen handelen, karakter en persoonlijke en professionele doelen kijken; een grote meerwaarde.
• Aanrader voor het creëren of vergroten van je bewustzijn. Met een breed, divers palet aan onderwerpen snel de diepte in.
• ‘Super waardevol. Een apk voor iedereen, leider of geen leider’.
• ‘De training is ‘nuchter’, met beide benen op de grond, concreet en direct’.
• ‘Fijne, doortastende aanpak met geduld en precisie, gericht op ieders behoefte’.
• ‘Een sfeer waarin mensen zich veilig voelen’.
• ‘Zorgvuldige en geduldige manier van training geven, met oog voor ieder individu’.

De driedaagse Leiderschap en Samenwerken vindt plaats op 5 oktober – 26 oktober – 16 november van 10.00 – 16.00 uur in Utrecht. 480 euro excl 21% btw.

Aanmelden kan op productieleidersnetwerk@gmaill.com
We zien je graag!

Edith Lindhout Leven en Werk – Organisatie coaching en training in leiderschap en samenwerken. Voor medewerkers, professionals, leidinggevenden, teams en directieleden.
#Leiderschap en management #Persoonlijk leiderschap #Persoonlijke ontwikkeling in professioneel functioneren #Gezond werken #Het goede gesprek voeren.

Onlangs zag ik een jonge vrouw op ouderwetse manier op de fiets stappen: twee handen aan het stuur, rechtervoet op rechterpedaal en steppen met linkervoet om de fiets aan het rollen te krijgen en het linkerbeen over of voorlangs het zadel naar linker pedaal te brengen.

Dit fietsproces stopte al op het moment dat de vrouw rechtervoet op rechterpedaal wilde zetten: haar voet slipte er vanaf, terwijl linkerbeen wel net de aanzet tot steppen had gegeven. Ze viel naast haar fiets op de grond, terwijl ze het stuur vast hield en de fiets langzaam over haar heen viel.

Het zag er heel raar uit. Onbegrijpelijk ook omdat ik nog niet precies snapte hoe dit nu fout kon gaan. Ik ging naast haar staan, nam de fiets over en bood rustig wachtend tot ze opgestaan was, bescherming tegen kijkers en schaamte.

‘Nou dat gaat lekker’ zei ze. Op dat moment zag ik een rode sticker op haar spatbord zitten met de tekst: ‘Als dat maar fout gaat’.

Ter ontspanning zei ik: ‘nou, als dat maar fout gaat’, in de veronderstelling dat ze zelf wel wist dat deze tekst op haar fiets stond, en dat dat best een grappig gegeven was. Ze zei: ‘Nou bedankt he?’ en fietste weg met net zo’n rode kleur op haar wangen als de sticker had.

Als zij zou weten hoeveel effect een gedachte heeft op ons gedrag, dan zou ze de sticker vast en zeker onmiddellijk van haar spatbord krabben.

Het lijkt zo grappig maar is het eigenlijk helemaal niet.

Wat heeft de manager van zelfsturing nog wel en niet (meer) te doen in een zelfsturende organisatie? Wat hebben medewerkers in teamverband anders te doen dan voorheen? Een handreiking bij de ontwikkeling van zelfsturing.

Snap de essentie van de verandering
De verandering van old school management en samenwerken, naar zelfsturing in de organisatie, is in essentie het loslaten van de aansturing, begeleiding en controle door leiders bij taakuitvoering. De management- en leiderschapstaken rouleren tussen de teamleden. Leiden en volgen wisselen elkaar in het team af en leiders gaan volgen en volgers worden leidend. Dit vraagt om een mindshift.

Mindshift
Om van de bekende hiërarchische, verticale samenwerkingsrelatie te komen naar een gelijkwaardige horizontale samenwerking in de hiërarchie, is een mindshift nodig van alle betrokkenen. Het vraagt niet alleen de vaste functies en posities van manager, teamleider en medewerker los te laten. Het vraagt daarnaast ook een groot persoonlijk inzicht in de eigen ontwikkeling naar gelijkwaardig communicatiegedrag, gecombineerd met kennis van teamwork en leiderschap- en managementtaken. Lees over gelijkwaardig gedrag in de hiërarchie meer in het artikel De waarde van waardering.

De nieuwe managementtaak bij zelfsturing
Wat de manager in de zelfsturing te doen heeft is bekend: loslaten van controle, beheersing en begeleiding. Overigens best lastig zoals u kunt lezen in  7 mislukkingsfactoren voor succesvol organiseren met zelfsturing! Daar komt een nieuwe taak voor in de plaats, namelijk het faciliteren van de taakuitvoering. Dat doe je door:

• Structuur te bieden: het bestaansrecht en de bedoeling van de organisatie en de teams als ijkpunt nemen voor de taken, acties en de organisatiestructuur die dienend en veranderend is aan de uitvoering van het werk.
• Kaders bieden: voor taakuitvoering. Werken vanuit resultaatverwachting middels heldere doelen, tijd- en budgetafspraken en terugkoppeling daarover.
• Keuze in management- en leiderschapstaken: welke wel en (nog) niet in het team beleggen.
• Ruimte maken voor ontwikkeling: niet in een keer in het diepe gooien maar de individuele en teamvermogens in de zelfsturing vanaf het begin van de teaminstallatie ontwikkelen in een leertraject. Ook de rol en het effect van het managementgedrag staan in dit licht ter bespreking. Bij een helder geformuleerd groeipad, kan teamcoaching effectief zijn.

Naast het oppakken van de nieuwe managementtaak, heeft de zelfsturende manager ook een andere plek in te nemen en ander gedrag te vertonen.

• De managementplek: ruggensteun zijn en verbinding en samenhang in taken uitdragen ipv voorop lopen, de weg wijzen en zeggen hoe het moet en hoort.
• De managementstijl: leiden door de vraag te stellen ‘hoe kan ik dienen’. Volg wat nodig is en faciliteer dit. Zo blijft de bedoeling en de realiteit centraal staan in het organiseren en voorkomt het de uitvoering van managementplannen die los staan van de werkelijkheid.

Dienend leiden doe je door:

• waardering uit te spreken voor ideeën, besluitvorming, eigenaarschap en zelfstandige probleemoplossing van de teams. Leg de verbinding tussen professionals binnen kaders, doelen en resultaat.
• vertrouwen te hebben in de potentiele ontwikkeling van vermogens op individueel en teamniveau. Stapsgewijze ontwikkeling naar zelfsturing en teamwork faciliteren.
• open en informatief contact te onderhouden voor wederzijdse informatie-uitwisseling. Stel daarbij vooral veel vragen in plaats van te vertellen wat je vindt en hoe het moet vanuit de eigen beleving.

3 valkuilen op de weg

1. Controle en beheersing toch (onbewust) vasthouden en daarmee dubbelzinnige boodschappen van vrijheid en controle uitdragen. Dat veroorzaakt onduidelijkheid.
2. Via informele en persoonlijke 1 op 1 relaties, aan informatie komen en niet taakgerichte verbindingen aangaan met als gevolg een verdeel en heerscultuur met een schaduw hiërarchie.
3. Eigen persoonlijke thema’s niet kennen en deze daardoor onbewust uitleven in het neerzetten van het eigen leiderschap en installeren in de organisatie.

Met de juiste plek, taak en stijl kan het managen van zelfsturing een succes worden. Veel succes op de weg!

Voor coaching, training, advies

Edith Lindhout
Leven en Werk

Verbetering van leiderschap, samenwerking en organisatiemanagement.

Voor medewerkers, teams, leidinggevenden en managers, directeuren en bestuurders.

www.edithlindhout.nl

Macht heeft kracht in zich, en als je deze constructief gebruikt, is het een vermogen om verandering tot stand te brengen. Belangrijke voorwaarde: de bereidheid om je macht en invloed te kennen, aan te nemen en op een constructieve manier in te zetten.

Machtspositie
Hoe mensen macht inzetten hangt samen met hoe mensen op hun machtspositie terecht zijn gekomen (Steiner). ‘De meest voorkomende manier, is het gevecht naar de top en het positioneren op de ladder van succes, een manier die ons met de paplepel is ingegoten. Macht verwerven en behouden via deze weg, zet hele groepen mensen neer als machteloos. Machteloos is zo het spiegelbeeld van autoritaire macht en kent een symbiotische relatie met de bovensten op de ladder, waarin de machtelozen vrijwillig de macht overgeven aan een persoon’ aldus Steiner.

Polariteit macht-machteloos
Het doorbreken van deze polariteit van macht-machteloos kan door de ontwikkeling van individuele macht aldus Steiner. Zeven bronnen die bijdragen aan de ontwikkeling van individuele macht en het vermogen om invloed te hebben, gepaard aan de chakra’s in Yoga, zijn volgens Steiner: kennis, communicatie, liefde, passie (betrokkenheid), transcendentie (bewust van je bestaan en het grotere), gegrond zijn (aards), (zelf)beheersing (macht).

Macht is dan een vermogen dat veel verder gaat dan het manipuleren of overheersen van anderen; macht is dan het vermogen verandering tot stand te brengen.

Persoonlijk leiderschap en zelfsturing
Zelfbeheersing gaat zo vooraf aan de controle en beheersing van anderen en gaat in populairdere bewoordingen over persoonlijk leiderschap: geef leiding aan jezelf alvorens leiding te geven aan anderen. Persoonlijk leiderschap zet zichzelf in dienst van het grotere geheel, is bewust van wie wat bepaalt en maakt bespreekbaar hoe het gaat en wat de geschreven en ongeschreven regels zijn die mensen en onderwerpen in- en uitsluiten, die een disbalans veroorzaken in geven en nemen, en die de rangorde verstoren.

Leiderschapsgroei door ontwikkeling van innerlijkheid
Leiders met een rijk innerlijk leven kunnen de valkuilen van hun ego vermijden, ten diensten van het algemeen belang aldus Reybrouck en D’Ansembourg. Dominique Steiler, directeur van Ecole de management in Grenoble, onderschrijft de gedachte dat managers zich, vooral in de hogere kaders, door de huidige uitdagingen niet meer kunnen laten leiden door hun emoties en hun ego, en het getuigt van goed beleid om hen tijdens de opleiding te stimuleren tot zelfkennis. De voordelen van het leren van innerlijke vrede nog steeds beschouwen als soft of als iets wat uitsluitend tot de privésfeer behoort, lijkt hen het teken van een gevaarlijk gebrek aan inzicht, visie, openheid van geest en verantwoordelijkheidsgevoel.

Dienend leiderschap
Vrede kun je leren, aldus Reybrouck en D’Ansembourg door je zelfkennis te vergroten, je uitdrukkingsvaardigheden te verbeteren rondom gevoelens en behoeften, je empatisch vermogen te ontwikkelen en te focussen op je levenslust voor het gevoel van verbinding. Dit door meditatieve interventies, positieve en toegepaste psychologie, geweldloze communicatie en de ontwikkeling van compassie in coaching en training.

Alleen via de ontwikkeling van innerlijkheid vind je in de buitenwereld vrede want het individu en de groep zijn nauw met elkaar verbonden.

Leven en Werk zet deze inzichten en methoden in voor het ontwikkelen van bewustzijn, kennis en vaardigheden in (persoonlijk) leiderschap en management, organiseren en groepsdynamiek. Zo leren leiders en professionals in teams en organisaties de realiteit waar te nemen zoals deze zich aan hen voordoet om vandaaruit effectief en efficiënt te handelen en communiceren. Er is daarbij aandacht voor gezondheid door vaardigheden in stress- en timemanagement.

Gebruikte literatuur:
‘De 7 bronnen van macht: een alternatief voor autoriteit’ van Claude M. Steiner.
‘Vrede kun je leren’ van David van Reybrouck en Thomas D’ Ansembourg.

Bij aankomst bleek dat de school ondergelopen was wegens langdurige dakwerkzaamheden en een enkele nachtelijke regenbui. De kinderen mochten veiligheidshalve niet naar binnen. Kinderen blij, ouders naar huis in plaats van naar het werk. Als het journaal ons beelden van zoiets in Afrika zou tonen zouden we zeggen: ‘typisch Afrika’ maar nu riep iedereen welwillend in koor: ‘overmacht’. Opvallend hoe de culturele locatie van een gebeurtenis, ons oordeel beinvloedt.