We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

‘Die knie is gewoon helemaal naar de klote’ zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 
In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.
Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:
  • Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
  • Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
  • Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
  • Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
  • Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.
Doorwerken
Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?
Universele kenmerken van een niet duurzame werker
Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:
1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.
2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.
3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.
4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.nl/werkhouding/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus-over-de-invloed-van-regionale-cultuur-op-identiteitsvorming-en-werkhouding/
Vullen of voelen
Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.
Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.
Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.
Split
Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).
Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.
Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.
Grensoverschrijding
De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.
We zullen doorgaan, tot we … samen zijn
Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 
Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             
De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 
We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 
Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

De Olympische Leiderschapsquiz 2014.

Tip: lees voor het beantwoorden van onderstaande 4 vragen eerst het blog ‘Koninklijk leiderschap’, over de zeurpieten van Rutte en de pils van Poetin.
http://edithlindhout.blogspot.nl/2014/02/koninklijk-leiderschap-een-technisch.html

Vraag 1: 
Waarom gaat de Nederlandse leiderschapsafvaardiging wel naar de Olympische spelen en niet naar Paralympische spelen? 

Goede antwoord:
Omdat er nu internationale verdragen geschonden worden, en er bij de Olympische spelen alleen sprake was van verslechtering van de mensenrechten (Edith Schippers).


Vraag 2: 
Tijdens de Olympische spelen werd door de aanwezige sporters, organisatoren en volksleiders, steeds herhaald dat sport en politiek niets met elkaar te maken hebben. Wat vindt het NOC*NSF van de Nederlandse afwezigheid bij de Paralympische spelen?

Goede antwoord: 
‘Het is jammer, maar helaas is de situatie op dit moment zo. Voor een beslissing uit politieke overweging kunnen we alleen maar begrip hebben’.

Vraag 3: 
En wat vindt het IPC (Internationaal Paralympisch Comite) zelf van de afwezigheid?

Goede antwoord: 
Die houdt zich afzijdig in de politieke discussie.

Vraag 4: 
Wat hebben politiek en sport met elkaar te maken?
A) Politiek is sport

B) Sport is politiek
C) Politiek = sport
D) Alles maar liever niks.

Goede antwoord:
Vul zelf maar in.

Koninklijk leiderschap. Een technisch verhaal over de zeurpieten van Rutte en de pils van Poetin.

Help! Jaap Leeuwenburg gaat met pensioen, de man die ‘van een weerbarstige korpsbal een koning maken moest’ en die het lukte om ‘prins Pils de statuur van een koning te geven’. ‘De koning die is afgeleverd door Leeuwenburg is op het spoor gezet van een meer maatschappelijke invulling van het koningschap. Sport was best als hobby, maar als pakket had het te weinig diepgang’ (Volkskrant 25 februari 2014).

Koninklijk resultaat
Toen kwam Sotsji. Zou het vertrek van Leeuwenburg iets te maken hebben met het optreden van de Nederlandse leiderschapsafvaardiging in Sotsji? Want sport alom, maar weinig maatschappelijk diepgang te bekennen. Een gemis dat mij in het hart trof en ik bij zowel de sporters als bij de Nederlandse leiderschapsafvaardiging aantrof: ‘Sport en politiek hebben niets met elkaar te maken’ aldus Sven Kramer en collega’s. ‘‘Zeurpieten’ zijn het die klagen over de aanwezigheid en het gedrag van de koning’, aldus Mark Rutte.

Afsluiten
Ik vraag mij af hoe het de Nederlandse leiderschapsafvaardiging lukte zich af te sluiten voor de maatschappelijke situatie en de relatie tussen het Nederlandse volk en de Russische toestanden; lekker dat te doen wat ze zich hadden voorgenomen: gaan, met z’n allen, om de sporters met hun aanwezigheid te ondersteunen en te genieten van de sport.

POF
Hoe wegen Persoonlijk belang (P) en Omgevingsgeluiden (O) tegen elkaar op in het Functioneren van de leider (F)? In hoeverre laat een leider het geluid van de volgers, de situatie, de omgeving meewegen in het maken van keuzes en gedrag in het eigen functioneren? En in hoeverre laat een leider het eigen persoonlijke belang  daarin meewegen?

Koninklijk voorbeeld
Nemen we het leiderschapsgeval Willem in Sotsji als voorbeeld, dan is snel duidelijk dat het persoonlijk belang zwaarder weegt, dan de taakopvatting in de context van de situatie (O). Die jongen is nu eenmaal gek op sport, dus laat nou toch niemand hem ervan afhouden om naar de Olympische spelen te gaan, en zijn passie voor sport uit te leven in plaats van zijn Functie als vertegenwoordiger van het Nederlandse volk uit te oefenen. Zoals opa Bernard al liet zien: de F is er voor P en niet andersom!

Leiderschapsverval
Voor signalen van ‘schijt aan O’ ben ik erg gevoelig, het is voor mij een eerste teken van leiderschapsverval door machtsgewenning, tekenen die ik graag nauwlettend in het oog hou. Neem de minister president (F) die in een persconferentie een vraagsteller over het optreden van de koning wegzet als zeurpiet. De permissie die de mp zichzelf geeft om zo te reageren op een vraag, is niet beter te omschrijven dan bovengenoemde leiderschapshouding: schijt hebben aan het verhaal achter de vraag.

Van afsluiten komt uitsluiten
Algemeen genomen: het gevaar van een zwaartepunt op P is dat in F de O niet mee doet. Het verhaal en de beleving van anderen spelen geen rol meer, de andersdenkende dan de eigen P wordt outcast. Hoe langer en hoe meer macht, hoe meer gewenning aan de macht, hoe groter de verleiding is om niet het overkoepelende belang te dienen, maar het belang en de voorkeur van de eigen P. Contact en gelijkwaardigheid in de leiderschapsrelatie is het eerste dat er uitvliegt.

Leren hanteren van de machtsbalans tussen P en O
De truc voor constructief leiderschap is om in de ruimte die macht biedt, de discipline te hebben om O niet weg te zetten, te negeren en om vanuit F te blijven richten op contact, verbinding en gelijkwaardigheid met de volgers. Wat leiders te doen hebben, vraagt grote discipline, zelfkennis en innerlijke diepte: het gehele verhaal vertegenwoordigen, en niet alleen het stuk dat goed past bij de eigen P.
Verantwoorde en bewuste machtsdragers beseffen zich tot op het hoogste niveau en ten alle tijden dat zij het hele verhaal vertegenwoordigen, en in hun communicatie-uitingen de verschillen hebben in te sluiten. Deze overkoepelende houding komt tot uiting in taal, gedrag en keuzes. In de kleine dingen, in de details, ligt de geloofwaardigheid van de verbinding.

Constructief leiderschap
Constructief leiderschap stelt de verbinding centraal, tussen het eigen verhaal (P) en het grotere verhaal (O), tussen de leider en de volgers. Het zijn de details die tonen of er een kloof aanwezig is, hoe mooi soms ook gemaskeerd. Hoe groter de kloof, hoe destructiever de machtshantering.

Vrede
Op een treffend moment van wantoestanden in Sotsji en elders verschenen in de krant ook deze regels uit het gedicht Vrede van Leo Vroman:
Kom vanavond met verhalen 
hoe de oorlog is verdwenen, 
en herhaal ze honderd malen: 
alle malen zal ik wenen.
Uit: Slaapwandelen (1957) van Leo Vroman.

Mijn buurman de drukker en zijn kracht van verbinding

‘Wat was de essentie van mijn werk?’ was de vraag die mijn buurman de drukker zich stelde bij het organiseren van zijn afscheid van de drukkerij. ‘Het leggen van verbinding tussen mensen’, was zijn antwoordMet deze woorden opende hij op 1 november 2013 zijn afscheidssymposium ‘De kracht van verbinding’. Een kort verslag voor iedereen die alles (ja alles!) wil weten over verbinding.
Overzicht van verbinding in chronologische volgorde:
1. Als geïnteresseerde leiderschapsprofessional bezocht ik op 1 november 2013 het symposium ‘De kracht van  verbinding’ in Cultuurhuis Stefanus in Utrecht.
2. Ik ontmoette toevallig de leider van het Cultuurhuis, die ik kende via mijn studie theaterwetenschap.
3. Zij blijkt een van de ‘best persons’ te zijn, beschreven in het boek ‘Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk’, vanwege haar kunnen om verbinding tussen mensen in de wijkte leggen.
4. Ongeveer al mijn buren uit de witte Utrechtse centrumbuurt waren ook aanwezig op het symposium in de Utrechtse Vogelaarwijk Overvecht. Ik voelde mij buur onder de buren, gezamenlijk op wijkbezoekin de Vogelaarwijk. Onderdeel van een of ander uitwisselingsprogramma.
5. Historicus Wim Berkelaar meldde ons dat verbinding niet perse positief is. In 60 voor Christus zag de senaat verbinding als opportunisme, als iets negatiefs waarbij je met kaarten in de mouw het negatieve zoekt van de ander.
6. Verbinding is volgens de historicus onlosmakelijk gekoppeld aan conflict en is een proces van permanent zoeken tussen positief en negatief. Het is niet statisch, altijd in beweging, vol spanning, conflict en creativiteit.
7. Spreker Peter Blom, tegenwoordig directeur van de Triodos bank, bleek voormalig accountmanager geweest te zijn in de drukkerij van mijn buurman.
8. Hij stelde als economische tegenhanger van verbinding: scheiding, in de zin van ontbinding. De huidige trend in de economie is ontbinding want prijs ontstaat niet meer in samenhang met de context, maar op een schermpje.
9. De verbinding met de reële economie, en daarmee de diversiteit in klanten, is verdwenen. Economie is gaming geworden: met transactiebankieren snel geld verdienen en denken in eenheidsworsten. Het is geld verdienen zonder waarde toevoeging, geld verdienen met geld in plaats van door waardecreatie.
10. Het  ontstaan van prijs in verbinding met de context, in relatie met de ander, is economischefairness. Dat is langzaam geld verdienen, want het vergt relationele inspanning. Duurzaam bankieren is:kijken naar je klant.
11. Het gedachtegoed van de Russische schrijver Peter Kropotkin (1842 – 1921), prins en overtuigd anarchist, wordt geciteerd en blijkt de basis van de vriendschap van de drukker met de bankier en de historicus.
Ik heb Russisch gestudeerd.
12. Kropotkins werk gaat over persoonlijke ethiek en wederzijdse hulp. De beste mensen komen tevoorschijn door wederzijdse hulp en niet door strijd zoals Darwin beweert.
13. Iemand verkleed als Kropotkin (Kelder uitgeverij) presenteerde de speciaal voor deze gelegenheid opnieuw uitgegeven ‘Memoires van een revolutionair’ van Peter Kropotkin in de serie kritische klassiekers.
14. ‘Echte  verbinding komt aan op het contact tussen mensen’ zei mijn buurman ter afronding van het symposium. ‘De persoonlijke ontmoeting is de krachtigste manier van verbinding’.
15. ‘Soms is de verbinding met wie je zelf bent verbroken, is er ruis op de lijn. Wil je eigenlijk kunstenaar worden in plaats van drukker’.
16. Afscheid nemen van de drukker in de foyer. Hij keek over mij heen naar de andere gasten.
17. Verschil in woord en daad.
18. Verschil in organiseren en ontmoeten.
Wat wil hier geleerd worden?
– Alles hangt met alles samen.
– Dat leidt niet noodzakelijkerwijs tot overzicht en harmonie.
– Wel ook tot creativiteit, associaties en conflict.
– Verbinding is chaos.
Fijn dat u mij volgde!
Op weg naar samenhang in verbinding.

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

En ik zag dat het goed was: duurzaam, dienend, maatschappelijk, sociaal, groen, natuurzaam, inclusief, whole in one, return on investment, winst en beursgang. Over-leven en bedrijfsleven.

De vraag ‘hoe kom ik aan eten en drinken, een dak, warmte, sociale contacten, veiligheid en een prettige tijdsbesteding?’ is sinds het ontstaan van de mensheid in enkele duizenden jaren getransformeerd tot de vraag: ‘Hoe kom ik aan geld?’. 
Dat de weg van het geld als doel, het leven zelf bedreigt, weten we inmiddels.Toch organiseren we ons nog steeds zeer effectief, efficiënt en stelselmatig rondom het economisch paradigma. De vraag die het oproept is hoe organiseren we ons dan wel? Hoe maken we van verkokerde organisaties, instellingen die weten waarom ze bestaan en het verhaal achter het geld een plek kunnen en willen geven. Organisaties die geen genoegen nemen met het winstverhaal als bestaansrecht, of met het simpelweg blijven bestaan omdat ze bestaan.
Scheiding der wereld: maatschappij en economie
Door de georganiseerde scheiding van het economisch denken (welvaart) en het maatschappelijk denken (welzijn) in bedrijfsleven en ‘de rest van de georganiseerde wereld’, ofwel in profit en notforprofit organisaties, is de verbinding tussen de 2 werelden bijna geheel verdwenen. In de ene werkelijkheid verdienen organisaties aan de maatschappij in ruil voor een product of dienst, in de andere geven organisaties geld uit om iets toe te voegen aan die maatschappij, in opdracht van bijvoorbeeld overheden, leden en fondsen. In beide werelden wonen en werken andere mensen, met andere waarden en met andere doelen. Onafhankelijk opererend van elkaar. Terwijl het over dezelfde geldstroom gaat die rondpompt, over dezelfde mensheid, over het zelfde leven op aarde.
Oorzaak
Over de oorzaak van deze scheiding zegt Willemijn Verloop (War Child, Social Enterprises.nl) in een interview met Straatnieuws:‘de overheid is de grootste financier van bijna alle goede doelen en maatschappelijke instanties. Daardoor hebben we goed onderwijs, goede zorg en noem maar op, maar is het ondernemerschap zich gaan richten op zelfverrijking en niet op het beter maken van de maatschappij. Want voor de maatschappij werd al gezorgd’.
Overbrugging
Als overbrugging van deze scheiding, haalt Verloop het concept social enterprise aan, een organisatievorm naast overheid, bedrijfsleven en goed doel. Zij zegt daarover: ‘een social enterprise is net als elke andere onderneming: het bedrijf levert een product of dienst en heeft een verdienmodel. Geld verdienen is echter niet het hoofddoel, maar een middel om de werkelijke missie te bereiken, namelijk het creëren van maatschappelijke impact’. 
Positionering tussen sociale en financiële waarde
Het streven is een stijging van het aantal sociale ondernemingen, een beweging van links naar rechts op de schaal van Verloop. Die schaal loopt van een hoge mate van sociale waarde van de organisatie naar een hoge mate van financiële waarde van de organisatie: ‘Nu de overheid zicht terugtrekt is het van belang dat er sociale ondernemingen komen, maar ook dat er veel moet veranderen in de systemen van de overheid’.
Van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren
Interessant is juist ook de vraag hoe het bestaande bedrijfsleven te bewegen de scheiding tussen sociale of financiële waardetoevoeging los te laten. Elke organisatie zou in zichzelf moeten streven naar de opheffing van de scheiding tussen maatschappelijke organisatie of financiële organisatie. Het loslaten van de scheiding doet veel meer dan alleen maar ‘zo min mogelijk schade berokkenen’, zoals het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ingeeft. Denk even aan Shell en het boren op de Noordpool.
Missieformulering
Verantwoordelijkheid dragen als organisatie betekent verantwoordelijkheid nemen voor je bestaan en het effect daarvan op het grotere geheel. Dit doe je door het bestaansrecht van het bedrijf opnieuw ter discussie te stellen en een missie te formuleren waarin financiële winst nooit doel op zich is. De transformatie van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren vindt plaats door het herijken van het bestaansrecht van de organisatie en een verbinding te maken met een hoger doel dan het voortbestaan van de eigen organisatie.
Duurzaam leiderschap
Als financiële winst wel doel op zich mag zijn, krijgt het archetype ‘Rijkman Groenink’ de kans om plek te nemen en huis te houden: verrijking zonder verbinding en verantwoordelijkheid, met als uitsmijter na een destructieve afloop: ‘Het was een grapje’ (Uit: De prooi).
Transformatie
Een wezenlijke verandering van het bedrijfsleven kan plaatsvinden als mensen handelen vanuit de wetenschap en het bewustzijn dat organisaties:
1. Er zijn voor en door mensen.
2. Duurzaam kunnen zijn als de mensen daarin, duurzaam omgaan met zichzelf en elkaar.
3. Mens en geld, economische welvaart en psychologisch welzijn, samen laten gaan in een verhaal en zo de fragmentatie overstijgen.
4.Hun bestaansrecht ontlenen aan dat ene verhaal en dit in hun missieformulering laten terugkomen, gekoppeld aan de criteria people, planet, profit.
5. Handelen vanuit hun missie.
Een missie is de start en het ijkpunt van waaruit organisaties dienen te handelen. Zo neemt een organisatie plek in een groter geheel in en verbindt zich aan een voortbestaan dat groter is dan zichzelf en de winst.
Edith Lindhout studeerde algemene letteren/kunstbeleid en -management aan de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit Utrecht. Als senior trainer/adviseur leiderschap en organisatieontwikkeling werkte zij jarenlang bij een groot Nederlands trainings-  en adviesbureau. Sinds 5 jaar begeleidt zij vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk managers, leidinggevenden en medewerkers met het oog op  constructief leiderschap en optimale samenwerking.

Het eeuwig loerende monster dat trauma heet. Over professionele traumabevordering en de weg naar partnerschap.

Trauma of niet – dat is de vraag, na afloop van een contactmoment met een vakmens in functie. Afhankelijk van de manier waarop mensen in functie met je praten vanuit hun vak, over jouw situatie, zorg, wens, probleem, verzoek, pakt het trauma je. Hoe het gesprek verloopt, bepaalt het antwoord op de vraag: hou ik er een trauma aan over of niet.
Bij de gynaecoloog. Jij en je partner hebben een gesprek met de gynaecoloog over kunstmatig zwanger worden. De arts geeft  aan, op basis van de laatste statistieken en de leeftijd van de zwanger gewenste vrouw (41), te stoppen met het traject kunstmatige inseminatie. Overigens kan de vrouw nu ook maar meteen kunstmatig in de overgang komen,dan zijn bepaalde kwalen ook over. Deze arts heeft een slecht nieuws cursus gevolgd dus na het geven van dit bericht geeft deze ruimte voor reactie.
Bij de leerkracht. Je hebt een gesprek met de leerkrachten over je kind die het niet zo prettig heeft in de klas en het ‘leerklimaat’. De leerkrachten geven daarop aan het kind niet te snappen en denken hardop aan een of andere stoornis (motorische missing link, dyslectisch etc.). Op de opmerking dat hij eigenlijk vooral  last heeft van de chaos en drukte in de klas en de uitleg van de leerkrachten niet snapt tijdens instructie wegens onduidelijkheid en herrie, geven zij aan dat  elk kind het verdient individueel bekeken te worden. Het effect van hun eigen gedrag en de groepsdynamiek zijn geen onderwerp van gesprek.
Bij huisarts 1. Op de vraag van de huisarts, of de patiënt wel eens eerder last heeft gehad op die plek, onderbreekt huisarts  na enkele seconden het antwoord en zegt: u hoeft mij niet alles te vertellen hoor. Bij huisarts 2 (niet dezelfde). Ik heb liever niet dat u websites over uw klacht bekijkt voordat u naar mij toekomt.
Professionele traumabevordering. 
Als vakkundigen verzuimen om tijdens een contactmoment interactie toe te staan, dan is de werking van het zogeheten ‘goede vakwerk’ negatief.
Zo las ik in een interview van de Volkskrant van 5 oktober 2013 met David van Reybrouck de volgende opmerking die daar mooi bij aansluit: Je verwerft ‘gezag met de bereidheid om te spreken. Niet alleen door goed werk te leveren. Je moet vooral de bereidheid tot een gesprek tonen’.
Het denken in 10-minuten. 
Een belangrijke oorzaak voor de trauma’s op de loer, is de ogenschijnlijk oprechte poging van leerkrachten, huisartsen, advocaten en andere vakmensen om in een tijdseenheid van tien minuten een gesprek te voeren.
Als de duur van de gesprekken bepaalt wordt uit hoofde van tijdsefficiëntie, dan verworden mensen tot robots, zijn professionals zogenaamd perfect, foutloos en onschuldig, en is het goed doen belangrijker dan het goede doen.
Vakkundigheid uit verbinding is traumabevorderend en maakt professioneel partnerschap sluitpost in plaats van intentie.
Professionaliteit in verbinding. 
Een contactmoment hoeft geen trauma te worden, als een professional of leidinggevende het vak, de professie, toepast in verbinding met de ander. Daartoe zijn betrokkenheid en verantwoordelijkheid de sleutels.
De gynaecoloog. De gynaecoloog legt uit waarom dit keer de kunstmatige ivf-poging niet lukte en geeft aan te begrijpen dat dat een onverwachte teleurstelling is. Ze kan zich voorstellen dat jullie het nog een keer willen proberen, ondanks de kansen en statistieken. De arts geeft aan dat het aan jullie is om te besluiten. Zij zelf ziet geen reden om aan een eventuele volgende poging wel of niet mee te werken. Samen bespreken jullie hoe verder.
De schoenverkoper. De aanwezigheid van de verkoper  bij jouw zoektocht naar de juiste schoen, met de juiste timing van afstand en nabijheid, ondersteunende opmerkingen vanuit schoenkennis tijdens het keuzeproces en de liefde-voor-schoenen-sfeer, maakt dat je blij met het schoenpaar de winkel uitloopt. Voor hetzelfde geld had je deze schoenen gekocht, maar met een onvoldaan en geïrriteerd gevoel vertrokken.
Het vak dient de mens.
De positieve ervaring van een contactmoment gaat verder dan gesprekstechniek alleen. Dit gaat over de intentie (en veel later daarna pas de vaardigheid) om vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid te werken aan de vraag van de ander.
Dan staat als vanzelf het proces zelf centraal, is er partnerschap tussen vakmens en afnemer, en staat niet alleen de uitoefening van het vak zelf of het mogelijke resultaat voorop. Zo dient het vak de mens en niet andersom.
Traumatische ervaringen, frustraties en machteloosheid veroorzaakt door organisaties en hun mensen in functie, kunnen zodoende op vrij eenvoudige wijze voorkomen worden.
Vakkundig werken.
Vakkundig werken is een vak apart. Het laat het interactieve proces toe en werkt vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheid als onderdeel van de vak beoefening.
Alleen door vakkundig te dienen, voorkomen we idiote gebeurtenissen zoals de ‘shut down’ van Amerika – het ‘toppunt van onverantwoordelijkheid’ volgens Obama -, de onvermijdelijk lijkende vernietiging van de bibliotheek van het Tropeninstituut – voorbeeld van ‘collectief falen’ volgens de directeur van de Tropen Instituut Bibliotheek-, en het boren in de Noordpool door oliebedrijven als Shell – een reservaat dat van ons allen is, niet van een handjevol oliebronnen met dollartekens in de ogen, aldus Sylvia Borren, directeur Greenpeace-.
Het maakt het verschil tussen opereren los van de werkelijkheid of in verbinding met die werkelijkheid.

Onderzoek

Er komt onderzoek naar de plotse populariteit van vrouwenvoetbal lees ik vandaag in de krant.
Vandaag voetbalt Nederland namelijk tegen Duitsland (de vrouwen).

Journalist Willem Visser vermeldt in zijn aankondigend VK-artikel niet het tijdstip van de NOS-uitzending, wel de locatie: een stijlvol stadionnetje.

Ook staat vermeld dat de organisator van zomervoetbalkampen (ook voor meiden) niet weet dat er vandaag een vrouwenvoetbal-EK start.

Stop het onderzoek: mannen gruwelen van vrouwenvoetbal en houden dit zo lang mogelijk uit de wereld, dit lukt steeds minder goed.

Zijn er verder nog onderzoeksvragen?

Heftige zakelijkheid en cashen bij ondergang.

Afgelopen maandag 1 juli was het 150 jaar geleden dat Nederland de slavernij afschafte. ‘Van harte ging het niet want de Amsterdamse rijkdom was voor een beduidend deel verkregen door mensenhandel” aldus de Volkskrant. Dat het niet van harte ging blijkt wel uit het feit dat de afschaffing pas een halve eeuw na het verbod op de handel in slaven gebeurde, in 1814. 

Zakelijkheid in den HollandenZeer zakelijk ging het er in een aanloop van 50 jaar naar de vrijmaking (1814 – 1863) aan toe. Er werd flink financieel gerekend en gedacht: ‘het gaat al niet zo goed met de plantages en de handel in aandelen zit in het slop’. ‘Terwijl kan ik als ‘eigenaar’ voor elke slaaf in Suriname en de Antillen 200 tot 300 gulden krijgen ter compensatie van het verlies van ‘bezit’.

De mens is van zichzelf en niet van de organisatie
De slavernij kun je zien als een extreem voorbeeld van ‘humans als resource’-denken. Gelukkig leven we in een tijd waarin er een omwenteling plaats vindt naar het human talent denken: de mens is van zichzelf en niet van de organisatie. Of zoals managementexpert Kotter zegt: ik ben geen human resource maar een human being.

Beloning van bestuursvoorzitter staat los van ontslagen door bezuiniging.
Niet iedereen heeft belang bij die veranderende gedachte. Zoals bijvoorbeeld mevrouw McKinzy van Wolters Kluwer, waarover ook op 1 juli, de dag van de viering van de afschaffing van de slavernij, staat dat haar beloning opliep naar 5,6 miljoen euro, terwijl ze de vakbonden onlangs heeft laten weten dat het lopende sociaal plan voor ontslagen werknemers moet worden versoberd. Reactie van haar HR-afdeling op de kritiek hierop: de beloning van de bestuursvoorzitter staat los van het sociaal plan voor ontslagen medewerkers wegens bezuiniging.

Cashende directeuren
Zo zijn er veel meer voorbeelden waar zakelijkheid en de portemonnee van de directeur zegevieren bij bezuinigingen, reorganisaties, fusies en overnames. Voorbeelden van leiderschap uit verbinding.

Vraag:
Directeur kan na verkoop van het A-merkbedrijf aan een Z-merk, cashen omdat hij behalve directeur ook mede-eigenaar is. Wat klopt hier niet?

Antwoord:
De vraag is eigenlijk: welk doel dient de directeur hier? Een directeur die ook eigenaar is van het bedrijf heeft steeds weer te kiezen tussen het dienen van de organisatie en de eigen portemonnee. Zo’n directeur/eigenaar heeft iemand nodig (de medewerkers?) die hem deze vraag voorleggen.

Verleden heden en toekomst van winstdenken en mensdenken
Dat winst boven menselijke organisatieverhoudingen gaat, kent een lange geschiedenis, zien we op de dag van de emancipatie op 1 juli. Helaas kent het ook nog een heden zoals we zien in voorbeelden als mevrouw McKinzy en cashende directeuren bij reorganisaties, overnames en fusies. 


Of het toekomst heeft? FNV voorzitter Ton Heerts waarschuwde onlangs dat bedrijven die matiging van werknemers vragen terwijl de beloning aan de top stijgt, een groot probleem hebben. We zullen zien.

Hallo, reorganiseren bestaat niet meer!

Dalende economische welvaart, het stijgende besef van het opraken van grondstoffen en natuurlijke ruimte,  onze gekker wordende omgang met eetbare beesten als fabrieksproducten, het grote aantal snel te bereiken mensen met social media, de enorme hoeveelheid verkrijgbare informatie door internet. 

Als alles om ons heen verandert … dan veranderen wij toch lekker niet mee?
De leiderschapskunst van deze tijd is meebewegen, surfen op de golven van de organisatie, van de samenleving. Niet meer opleggen en vertellen hoe het moet vanuit het organisatiedoel, maar ruimte geven aan de verbindingen tussen de medewerkers in het grotere geheel van de organisatie. Blokkades in de loop ervan herkennen en kunnen oplossen.
De organisatie als een controleerbaar ding, een machine, is echt verleden tijd. We handelen er echter wel nog steeds naar, omdat het beeld van de organisatie als machine nog in ons leeft. Een beeld dat de behoefte voedt om de dingen klein te houden, overzichtelijk, controleerbaar, maakbaar.
De organisatie als fabriek en de mensen als brandstof.  Het is niet meer van deze tijd en toch lijkt het alsof we niet anders kunnen kijken. We niet in staat zijn om de gevoelens en emoties, die de menselijke maat aangeven, te gebruiken in werken en organiseren.
Mee veranderen als leider, als organisatie, is het ultieme loslaten van macht en controle: accepteren dat alles de hele tijd verandert, in beweging is, en nog snel ook. Om de organisatie niet langer als een maakbare machine te zien, helpt het om:
  • de organisatie als een levend wezen te zien met een eigen ontstaansverhaal;
  • de metafoor van de zwerm te kiezen voor organisaties, die veel bruikbaarder leiderschapsgedrag oplevert dan de machinemetafoor;
  • de organisatie te zien als onderdeel in een groter geheel.
De kunst van de perspectiefwissel.
Om de organisatie als zwerm te kunnen zien, als een bewegend onderdeel van een groter geheel, is een verandering van kijken nodig, namelijk waarnemen en ervaren in plaats van alleen denken en analyseren.
Deze nieuwe manier van kijken -vanuit de fenomenologie ook wel systemisch waarnemen genoemd- levert een verandering in het leiderschapsgedrag op van doen naar zijn, van economisch perspectief naar menselijke maat, van welvaart naar welzijn.
Als we blijven denken in gecontroleerde structuren en het organisatiedoel niet in een groter geheel kunnen zien, missen we de aansluiting tussen onze handelingen en het nut ervan, mist de organisatie de aansluiting met het eigen bestaansrecht.
Veranderde leiders
Leiders zullen moeten mee veranderen, door deze kijk op de werkelijkheid toe te laten. Jaap Boonstra -hoogleraar organisatiedynamiek en transformationeel leiderschap aan de UVA- sprak in april op het Congres ‘Over de Rooie’ in dit verband over betekenisvol leiderschap, en het veranderen van de organisatie met behoud van de eigenwaarde van de mensen daarin.
Betekenisvol leiderschap bij organisatieverandering kenmerkt hij met:
  • Leg de kracht bij de ander en stel je kwetsbaar op;
  • Maak iedereen medeverantwoordelijk en stel teamwaarden centraal;
  •  Revitaliseer de organisatie door de kernwaarden terug te brengen;
  • Geef de mensen initiatief, daarin vinden zij (weer) hun kracht;
  • Vernieuw door de professionele trots aan te boren als energiebron;
  • Richt je bij medewerkers op het goede, in plaats van het goed doen;
  • Heb bij de uitvoering van de verandering oog voor details;
  • Maak contact: kijk elkaar in de ogen en erken mensen;
  • Bied perspectief (doel en noodzaak), werk er stap voor stap naar toe en start nu.
Leiderschap uit verbinding
Helaas zijn niet alle managers al door de ‘betekenisgeving’ van Boonstra geraakt. De spreker na Boonstra, manager van een reorganisatie, liet precies het tegenovergestelde van bovenstaande kenmerken zien en gaf aan dat ‘emoties geen rol spelen in zijn werk omdat hij als bestuurder bezig is met vooruitkijken’. Deze opmerking verbaasde mij omdat het congres waar hij sprak, daar wel over ging en hij daar niets over te zeggen had.
Een leider uit verbinding met:
  • Het hier en nu (waar ben ik? waarom ben ik hier?);
  • De mensen om zich heen (waar zijn de mensen om me heen mee bezig? wat heb ik toe te voegen? waar kan ik hen mee van dienst zijn?);
  • Weten waarom je als leider doet wat je doet (‘alleen maar vooruitkijken’);
  • De (eigen) menselijke maat (burn-out en depressiviteit uitgebreid uit de doeken doen zonder te weten wat dat te maken heeft met wie je bent en je huidige managersgedrag).
Het is leiderschap dat zich kenmerkt door handelingen die voortkomen uit het denken in organisaties als maakbare machines, winst en economische wetten.
Veranderen van de organisatie, los van het zien en erkennen van de mensen die erin werken, brengt schade toe aan de eigenwaarde van mensen en daarmee aan de waarde van de organisatie. Terwijl juist nu iedereen er van doordrongen raakt dat die mensen de organisatie zijn, dat de organisatie door die mensen heen bestaat.
Gezocht: verbonden leiders
Leiderschapsgedrag  vanuit mens-zijn en voor welzijn, kan alleen vertoond worden door leiders die zich verbonden weten, hun plek kennen, tussen:
  • Voor en Achter: dat wat achter hen is (plek in het verleden) en dat wat hen te doen staat (waar zij voor staan, wat op hen afkomt);
  • Boven en Onder: het kleine (de taak) en het grotere (hoger doel);
  • Links en Rechts: doen (handelen) en zijn (handelen vanuit zijnsenergie).
Zij stellen vragen als:
  • Wie vormen de organisatie;
  • Door wie en waartoe is de organisatie ontstaan;
  • Welke plek en taak heb ik hier? Hoe past dat in mijn verhaal?
Het zijn leiders die hun eigen menselijke maat kennen en deze meenemen de organisatie in. Zij zijn verbonden en kunnen daarom verbinden en duurzaam organiseren. 
Edith Lindhout is leiderschap- en organisatiecoach. Zij begeleidt leidinggevenden, managementteams en medewerkers bij het ontwikkelen van de constructieve kracht van leiderschap in functioneren en samenwerken. Bewustzijn en kundigheid zijn de uitgangspunten voor workshops, training, coaching en teambegeleiding over bewust en verbindend leiderschap. Informatie: 06-83244350.
Edith Lindhout Leven en Werk is verbonden aan het Leiderschapshuis, een plek voor het ontwikkelen van nieuwe vormen van passend leiderschap in deze tijd..