Duurzaam Nieuw Organiseren: sekte of verandering van de samenleving?

Samenhang
Het mooie aan Duurzaam Nieuw Organiseren(DNO) is dat mensen zich organiseren rondom de wens waarde toe te voegen aan mens en natuur en daarmee winst maken. DNO combineert alzo de gebieden Planet, People en Profit en zet daarmee de samenhang tussen de organisatie en de samenleving centraal. Welke insteek je ook neemt in DNO -natuur, mens of winst- het komt altijd ten goede aan alle drie de gebieden.
Four returns on investment bij natuur als insteek
In Groen Goud van VPRO Tegenlicht spreekt Willem Ferwerda over four returns: ‘het herstellen van ecosystemen is winst voor de natuur, het levert ook sociaal kapitaal op omdat mensen er samen aan werken en bovendien raken mensen geïnspireerd en blijkt het een uitstekende investering’. Aan de natuur, het sociale en de winst voegt Ferwerda de inspiratie toe.
Waargemaakte idealen
Gisterenavond trof ik deze four returns aan in het verhaal van Sekem, een florerende gemeenschap in de woestijn nabij Caïro, gebouwd door de antroposofische farmacoloog Ibrahim Abouleish. Hij ging middenin de woestijn boeren en wist een bloeiend bedrijf op te bouwen waar hij sinds 2007 actief aan bodemherstel doet. Vanuit die vruchtbare grond komt hij ook tot allerlei sociale innovaties, waaronder een school, een crèche, een universiteit. Abouleish spreekt van een breder doel dan alleen de productie van landbouwproducten en het maken van winst, namelijk het vergroenen van de landbouw, waarmee hij op langere termijn ook weer een bijdrage aan de mensheid levert.
Inspiratie als return
Wat mij trof is dat Abouleish er samen met zijn zoon -CEO Sekem- voor zorgt dat de mensen die betrokken zijn en gebruik maken van de producten en diensten van Sekem – employee, gezondheidszorg, kinderopvang en opleiding- zich ook verder ontwikkelen, in de zin van hun bewustzijn vergroten.
De antroposofische inslag van het bewustzijnvergrotende programma was goed te zien aan een optreden waarin Sekem-betrokkenen met zijden gewaden aan een dansje opvoeren en muziek maken. De CEO-zoon zit daarbij op de eerste rij en kijkt toe hoe leuk de Sekem-mensen dat doen. De vraag die deze beelden bij me opriepen is: sekte of verandering? Kibboets, kolchoz, commune of innovatie?
Sekte of verandering van de samenleving?
Is Sekem een voorbeeldproject, met navolging in en ter innovatie van de samenleving, of is er sprake van een ideologische woongemeenschap die zich bij uitblijven van navolging doorontwikkeld tot sekte? Zijn de leiders van deze woon/werkgemeenschap in staat om hun eigen leiderschap, onderdeel te maken van de grotere samenleving? Of creëren zij een sekte waarin zij zelf de beste mens zijn. Het is de valkuil van de samenhang tussen de gebieden natuur, mens en winst: het creëren van afgesloten woon/werkgemeenschappen.
Leiderschap van verandering en innovatie
In alle goede bedoelingen en ideologieën schuilt ook altijd de keerzijde, namelijk ‘ik ben een beter mens dan jij’, ‘Ik ben iets verder dan jij in mijn ontwikkeling als mens’, ‘Ik zie het net iets beter allemaal’, ‘Jij hebt de stappen van de antroposofische ladder of welke andere ladder dan ook, nog niet geheel genomen’. Zo kwam ik tijdens mijn studie Kunstbeleid en management ook de grote K van kunst tegen en de mensen die vanuit sociologische doelen aan niet alleen de kleine maar vooral ook aan de grote K geholpen dienden te worden. Die rangorde in grote en kleine K bleek overigens uit studies juist ook door de elite in stand gehouden te worden.
De hiërarchie lijkt altijd aanwezig te zijn: via normen, rangordes, gedachten goeden, ook op het gebied van ontwikkeling en bewustzijnsvergroting. De uitdaging voor succesvolle leiders met innovatieve gedachten en ideologische mensheidsbedoelingen is dan ook het hanteren van de machtsbalans en gelijkwaardigheid in de hiërarchie.
Opluchting
De CEO-zoon zegt aan het einde van het interview dat het de bedoeling is dat er veel meer bedrijven als die van Sekem komen, en dat ze graag concurrenten met hun kennis willen helpen opstarten. Opgelucht haalde ik adem. Er is hoop!

Leiderschapsgeluk van de dienende leider

We schrijven juni 2014: er gaat een geluksroute van stad naar stad. Daarnaast is er een geluksparade die misschien wel uitloopt in een jaarlijkse gelukskaravaan en is Gerard Cox hip en happening nu er een film is uitgebracht  van ‘Toen was geluk nog heel gewoon’. ‘Gelukkig zijn’ is hot  topic. Ook in organisaties? Welke rol spelen leiders daarin?
Onder geluksprofessoren
Meike Bartels en Ruut Veenhoven zijn geluksprofessoren, respectievelijk aan de VU (genetics en wellbeing) en aan de Erasmus Universiteit (sociale condities van geluk). Geluk is volgens Bartels in de Volkskrant van 22 mei het tegenovergestelde van diepbedroefd. Het betekent: lekker in je vel zitten, je goed voelen en goed functioneren.
Wie zijn gelukkig?
Mensen die niet roken, getrouwd zijn, goed verdienen en religieus zijn, voelen zich volgens Bartels gelukkiger dan anderen. Tot zover simpel. Activeer als leider het preventief ziekteverzuimbeleid in je organisatie, verhoog de salarissen, verbied roken, richt stiltekamers in en klaar ben je. Hoewel de vraag blijft hoeveel invloed je uiteindelijk hebt op het privéleven van medewerkers en waarom je eigenlijk zou willen dat je medewerkers gelukkig zijn. Geluk is geen doel op zich voor bedrijven dus ook niet voor de leiders.
Oorzaak van geluk
Zijn gelukkige medewerkers te koop? Volgens professor Bartels is er over oorzaak en gevolg van geluk niets bekend, bijvoorbeeld: ben je gelukkig door een hoog inkomen of heb je een hoog inkomen omdat je gelukkig bent.
In ieder geval hangt het geluksgevoel van mensen samen met hun DNA-pakketje: 40% van het geluksgevoel is erfelijk bepaald, ingegeven door genen die processen in het brein aansturen en bepalen welke hersengebieden aan staan. Er is zo ook een samenhang tussen geluk en persoonlijkheid. Bijvoorbeeld hoog neurotische mensen zijn minder gelukkig, extraverte mensen zijn gelukkiger. Met bepaalde genen word je overigens niet perse (on)gelukkig. De invloed van de omgeving speelt namelijk voor 60% mee in het samenspel tussen genen en omgeving.
Doel van geluk
De zoektocht van de geluksprofessor is om met het genetisch profiel voor persoonlijkheid, het geluksgevoel te voorspellen en het ‘welbevinden van mensen op te krikken’. Dat is belangrijk want ‘mentale vitaliteit betekent langer en gezonder leven en dus een grotere activiteit op de arbeidsmarkt’.
De missing link tussen markt en mens
De missing link tussen marktdenken en mens-zijn is met dank aan professor Bartels gevonden: met gelukkige mensen creëer je een betere arbeidsmarkt. Geluk dient zo bezien dus niet de mens maar de economie. Alles wat economisch van waarde is doet er toe, en anders niet.
Kan het anders?
We zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Bhutan, waar welvaart (markt en economie) en welzijn (mens en maatschappij) samengaan door geluk als een criterium voor het bruto nationaal product te nemen. Of aan de Japanse schoolmeester die in een documentaire de wereld over ging omdat hij het geluk van de leerlingen centraal zette tijdens de les en altijd eerst contact maakte over hoe het met hen ging voordat hij startte met les geven.
Waardevol in de organisatiearena
De organisatiecultuur bepaalt vaak wat mensen wel en niet van zichzelf laten zien. Een leider kan het geluk van medewerkers en hun waardevolle bijdrage faciliteren, door het welkom heten van de mens achter de medewerker, het insluiten van diens (tegengestelde) mening en vooral door zelf geïnspireerd antwoord te geven op de vraag waarom de organisatie bestaat en wat mensen die daarin werken bijdragen en verbindt. Niet omdat dat moet of om mensen te verleiden, maar vanuit werkelijke inspiratie en betrokkenheid.
Het leveren van een waardevolle bijdrage door medewerkers is mogelijk als er verbinding is tussen mensen en betrokkenheid bij de zaak. Het is aan leiders de kaders en bedding voor geïnspireerde aanwezigheid te bieden.
Leiderschapsgeluk
  1. Een leider die met gelukkige medewerkers werkt.
  2. Een leider die gelukkig is met de situatie
  3. Een leider die ongeacht de situatie altijd gelukkig is.
  4. Een leider die geluk heeft gehad.
Leiderschapsgeluk is het meenemen van ‘gelukkig-zijn’ door de leider in de vaart der volkeren; gelukkig-zijn als contragewicht voor taak- en resultaatgericht handelen; de menselijke maat als uitgangspunt voor organisatiekeuzes.
Denkroute voor leiderschapsgeluk.
Dienstbaar zijn, het is de huur die je betaalt voor je leven op aarde aldus Hillary Clinton over werken en het leveren van bijdragen (VK 14 juni).
  1. Gelukkige medewerkers zijn niet te koop, wel te verkrijgen.
  2. De verbinding van medewerkers met het doel van de organisatie staat centraal.
  3. Het (voort)bestaan van een organisatie is niet vanzelfsprekend noodzakelijk.
  4. Stel een hoger doel aan het bestaansrecht van de organisatie dan het eigen voortbestaan.
  5. Benoem de waarde, de bijdrage die de organisatie levert door te doen wat het doet. Profit-organisaties kunnen niet volstaan met het antwoord winst. Non-profitorganisaties kunnen niet volstaan met het antwoord: goed voor de mensen.
  6. Hou doel, middel, visie, missie en resultaat bij het vinden van betekenisvolle antwoorden uit elkaar
  7. Leer leven tussen werkelijkheid en wens en aanvaard de realiteit als uitgangspunt voor handelen.

Geluk is niet te koop, wel vrij te verkrijgen. Geluksblog met 6 aanwijzingen voor een (on)gelukkig leven.

Als je alles hebt en toch niet gelukkig bent, weet je zeker dat het aan jezelf ligt. Tot die tijd is het hard werken om dat te ontdekken. Eerst moet je namelijk alles verkrijgen wat je nodig hebt, om vervolgens te constateren dat je misschien nog steeds niet gelukkig bent. Voor de een een wat langere en hardere weg dan voor de ander. Een collectieve illusie?
Aanwijzing 1: gelukkig word je niet, gelukkig ben je.
De onbewuste gedachte over geluksverkrijging, is dat we eerst iets moeten hebben om gelukkig te kunnen zijn. Voorbeeld:
  • als ik een mooier huis heb, kan ik feestjes geven bij mij thuis en voel ik me geliefd
  • als ik een betere baan heb, kan ik mijn kinderen een zorgeloos leven geven en dan voel ik me rustig.
  • als ik een dak boven mijn hoofd heb, ga ik werk zoeken en voel ik me erbij horen. 

Zo handelen komt niet voort uit gelukkig-zijn maar heeft als doel gelukkig-worden, te bereiken door het denken in de volgorde: hebben, doen, zijn.
Tip: maak een denkomkering en ga uit van de volgorde: zijn, doen, hebben.
Aanwijzing 2: gelukkig zijn draait om het woordje zijn.
Als je kunt ‘zijn’ ervaar je strijd tegen of aanvaarding van de situatie, al naar gelang je vrede hebt met de werkelijkheid. Gelukkig zijn is de aanvaarding van de situatie zoals deze zich aan je voordoet. Ongelukkig zijn is de strijd voeren tegen de werkelijkheid zoals die zich aan je voordoet. De werkelijkheid als uitgangspunt nemen voor je handelen leidt tot meer levenskracht en inspiratie dan deze niet te aanvaarden en de situatie zoals je deze wilt als uitgangspunt te nemen. In de ervaring van het ‘zijn’ kan geluk en ongeluk allebei bestaan. Dat zou je geluk kunnen noemen: in staat je ongeluk te zien.
Tip: zit 5’ per dag stil en doe: niets.
Aanwijzing 3: geluk is gedachtenmanagement.
Wat verstoort het geluksgevoel? Zorgen. Als je een zorg toelaat, komen er al snel honderd bij. Zorgen zijn gedachten en ze zijn altijd waar. Zorgen verstoren onze innerlijke vrede. Daarom ben ik vaak druk bezig om ze te weerleggen of op te lossen want het grootste idee is nog wel dat als ik de zorgen heb opgelost en weggewerkt, ik dan weer gelukkig ben, een goed gevoel heb, innerlijke vrede bereik. Het nare is dat als ik deze weg inga, er geen houden aan is, want als de ene zorg is opgeruimd dient de volgende zorg zich weer aan, en dat klopt ook altijd, want het leven is bij leven nooit klaar.
Tip: doorbreek de illusie van het zorgenloze leven (bespaart ook een levensverzekering!).
Aanwijzing 4: onderzoek je gedachten
Als we de situatie om ons heen laten bepalen hoe we ons voelen zijn we reddeloos verloren in het harde werken voor geluk. Het ontwarren van de situatie met onze innerlijke gemoedstoestand, is een klus die te klaren is: het onder de loep nemen van je gedachten en emoties, en ervaren dat deze bestaan zonder jou. Eigen regie betekent in staat zijn niet alle gedachtes op te volgen. Jezelf loskoppelen is de truc van het leven.
Tip: maak een innerlijke reis in plaats van een wereldreis (scheelt geld!).
Aanwijzing 5: En we leefden nog lang en gelukkig. Saai!
Het sprookje stopt als er harmonie is. Daar gaan films, boeken, podiumkunsten en beeldende kunst niet over. Wel over de zoektocht daarvoor, het conflict, het dilemma, de onrust, de strijd. Als de rust, het thuiskomen er eenmaal is, stopt het verhaal, van het conflict althans, niet van het leven zelf. Dat waar we naar op zoek zijn zelf is niet interessant, wel de weg erheen die iedereen te lopen heeft.
Tip: Ken uzelve en lach erom (dat maakt het ook nog leuk!).
Aanwijzing 6: geluk en ongeluk horen bij elkaar
Regelmatig behaal ik de staat van geluk. Als dat lang duurt is er iets in mij dat dat wil verstoren. Het is bijna ondraaglijk om het geluk, de innerlijke vrede te accepteren. Je gezond en uitgerust te voelen. Iets wil dat weer doorbreken, zodat ik er daarna weer naar kan streven. Idiote werkverschaffing. Het zicht op geluk komt blijkbaar van het ongeluk, het zicht op het leven komt van de dood. Ze kunnen niet zonder elkaar gekend worden. Zoals je ook alleen maar kunt zijn door niets te doen.
Tip: offer het nastreven van geluk op (scheelt weer een actiepunt op de to-do lijst!).

Geluk ligt binnen handbereik en het pakken ervan is zeer eenvoudig. De weg is simpel, alleen wel de andere kant op. Als je wilt.

Op 20 en 21 juni 2014 zijn er geluksdialogen en de geluksparade. Info: http://www.geluksparade.nl/

We zullen doorgaan, tot we …? Van doorwerkers naar duurzame werkers.

‘Die knie is gewoon helemaal naar de klote’ zegt zijn zaakwaarnemer Chiel Dekker. 
In de elfde minuut viel Kevin Strootman, de middenvelder van AS Roma, in de competitiewedstrijd tegen Napoli geblesseerd uit nadat hij in de zevende minuut al door zijn knie was gegaan. Niettemin speelde Strootman door, tot hij kort daarna definitief moest afhaken. Een MRI-scan wees een dag later uit dat de schade in zijn knie enorm is: gescheurde kruisbanden, een kapotte meniscus en een beschadigde mediale band. Inspanningsfysioloog Raimond Verheijen, directeur van de World Football Academy, is verbaasd dat Strootman doorspeelde nadat hij al door zijn knie was gegaan. ‘Kevin zal zich moeten dwingen deze blessure te analyseren. Hij is het slachtoffer van een typische ziekte uit het voetbal, die van: niet zeiken, doorspelen. Hij had zijn carrière beter moeten beschermen’.
Een exemplarisch geval dat mij in mijn begeleidingswerk in verschillende varianten ter oren komt:
  • Waarom werk ik zo hard? Ik lijk wel een workaholic. Hoe kan ik stoppen?
  • Waarom werk ik nog steeds zo hard, terwijl ik me heb voorgenomen het anders te doen, rust te nemen tussendoor.
  • Waarom heb ik geen zin meer in werken na het behalen van een major deadline, en vind ik dat stom van mezelf?
  • Ik ben helemaal leeg, wat moet ik doen om weer door te gaan?
  • Elke vergadering is het rammen, ik hoor niet eens meer wat er gezegd wordt.
Doorwerken
Het gaat hier duidelijk niet om ‘duurzaam werken’ maar om ‘doorwerken’. De vraag is wat maakt dat we over eigen grenzen heengaan en los van de eigen maat handelen? Wat is zo belangrijk, dat we stoppen met het voelen en aannemen van de eigen grenzen. Wat is het in ons dat eigen grenzen negeert omwille van een te  behalen doel?
Universele kenmerken van een niet duurzame werker
Welnu, in mij is dat de ‘Toos Hobbema’ en omdat ik door deze Toos nogal veel verstand van werken heb -door het simpele gegeven dat deze geboren en getogen is in het Westland- weet ik dat door het niet voelen en aannemen van fysieke, psychologische en emotionele grenzen, het mogelijk is om door te gaan, lang door te gaan, langer door te gaan tot … ‘ik een ons weeg’. Om welke reden is Toos overigens onbekend. Enkele uitspraken van de Westlandse Toos Hobbema geven echter de universele kenmerken van een niet duurzame doorwerker goed weer:
1. Werkmentaliteit. De meeste van mijn collegiale relaties bestaan uit niet meer dan het bespreken van werkonderwerpen in zo kort mogelijke tijd. Mensen vinden mij niet ‘gezellig’ en hebben geen gevoel van ‘contact’. Dat verbaast mij niet want dat is ook nooit mijn bedoeling geweest, wat mij wel verbaast is dat ze dat missen.
2. Succesvol functioneren. Het gaat er om je taak goed uit te voeren. Het moet sowieso lukken, whatever happens.
3. Out of the box werken. Als een Arnold Schwarzenegger in gevaar, sta ik elke ochtend vol adrenaline op om ‘al het werk’ te verzetten, dat ik bovendien zelf creëer als het er niet is. Ik zoek  bergen om in te hakken, ik zoek hoeveelheden om weg te werken. World, here I am.
4. Werkidentiteit. ‘Ik ben want ik werk’, ‘Ik werk dus ik besta’, ‘Ik ben het werk dat nog gedaan moet worden’, ‘Ik ben mijn werk’.  Alles wat ik deed, dus ook die dingen voor de lol, pakte ik effectief en efficiënt aan. Ik was werk. Ik zag werk. Ik deed werk. Ik leefde met werklijstjes. Voor het volledige artikel kijk  gerust ook nog even op: http://edithlindhout.nl/werkhouding/werkmentaliteit-een-persoonlijke-casus-over-de-invloed-van-regionale-cultuur-op-identiteitsvorming-en-werkhouding/
Vullen of voelen
Doorwerken om niet te voelen, of niet voelen om door te kunnen werken, in beide gevallen gaat het om het naar de hand zetten van de werkelijkheid.
Het niet-voelen maakt in elk geval dat onaangename beelden, gedachten en gevoelens geen voet aan de grond krijgen en de doelgerichtheid niet verstoren. Het gaat bij de doorwerker niet om de weg maar om het resultaat.
Het is een niet willen aannemen van dat wat er is en zich aandient. Het gaat erom wat wij doorwerkers willen dat er is en het najagen daarvan. Doorwerken om te vullen in plaats van te voelen.
Split
Opvallend is de scheiding die wij doorwerkers blijkbaar kunnen maken tussen wat we willen bereiken (zonder perse te weten waarom), en onze eigen fysieke, emotionele, mentale en psychologische grenzen (de menselijke maat).
Het is een scheiding tussen ons zelf als mens, levend wezen, aanwezigheid met aardse grenzen, en ons zelf als werker, handelend wezen, doener. Een split tussen zijn en doen kort gezegd. We kunnen door een split als deze onmogelijk duurzaam gezond handelen. Ergens maken we op de lange duur een offer.
Overdag keihard ‘beuken’ en ‘s avonds naar de yoga-les, is een mooie uiting van de split. Of je eerst helemaal vol plannen en na keihard wegwerken van de lijstjes, opgelucht verzuchten dat er even leegte is, en tijd voor ontspanning.
Grensoverschrijding
De split tussen zijn en doen, ofwel spirit en doel, leidt tot grensoverschrijdend gedrag, zowel bij mensen als bij organisaties. Grensoverschrijdende leiders en medewerkers maken geen duurzame organisaties. Het is een vorm van geweld, deze grensoverschrijding. Of het nu een eigen grens, of die van de ander is die je overgaat, het is buiten de orde en proporties dus niet goed.
We zullen doorgaan, tot we … samen zijn
Als er geen grenzen zijn, dan zijn wij zelf onze grens. De ordening en de menselijke maat bieden ons handvatten. Als we die grenzen niet voelen, respecteren en hanteren, ontstaat er simpelweg oorlog, ruzie en ziekte. Op individueel niveau (burnoutje), op collectief niveau (ineffectieve organisaties) en samenlevingsniveau (Poetin). Het antwoord op de split is gelijktijdigheid, van aanwezig zijn en handelen. Dan heb je handeling vanuit spirit. 
Aanwezigheid, gewaar-zijn en gelijktijdigheid zijn zo de sleutelwoorden voor duurzaamheid.             
De wereld is overigens over 1 miljard jaar onleefbaar door de zon, dus wat maakt het eigenlijk uit. Als je alleen wilt voelen als je je goed voelt … prima dus. 
We zullen doorgaan, met het zweet op ons gezicht. Om alleen door te gaan, in een loopgraaf zonder licht. We zullen doorgaan we zullen doorgaan, tot we samen zijn. Lalalalala. 
Ramses Shaffy, uit: We zullen doorgaan.

De Olympische Leiderschapsquiz 2014.

Tip: lees voor het beantwoorden van onderstaande 4 vragen eerst het blog ‘Koninklijk leiderschap’, over de zeurpieten van Rutte en de pils van Poetin.
http://edithlindhout.blogspot.nl/2014/02/koninklijk-leiderschap-een-technisch.html

Vraag 1: 
Waarom gaat de Nederlandse leiderschapsafvaardiging wel naar de Olympische spelen en niet naar Paralympische spelen? 

Goede antwoord:
Omdat er nu internationale verdragen geschonden worden, en er bij de Olympische spelen alleen sprake was van verslechtering van de mensenrechten (Edith Schippers).


Vraag 2: 
Tijdens de Olympische spelen werd door de aanwezige sporters, organisatoren en volksleiders, steeds herhaald dat sport en politiek niets met elkaar te maken hebben. Wat vindt het NOC*NSF van de Nederlandse afwezigheid bij de Paralympische spelen?

Goede antwoord: 
‘Het is jammer, maar helaas is de situatie op dit moment zo. Voor een beslissing uit politieke overweging kunnen we alleen maar begrip hebben’.

Vraag 3: 
En wat vindt het IPC (Internationaal Paralympisch Comite) zelf van de afwezigheid?

Goede antwoord: 
Die houdt zich afzijdig in de politieke discussie.

Vraag 4: 
Wat hebben politiek en sport met elkaar te maken?
A) Politiek is sport
B) Sport is politiek
C) Politiek = sport
D) Alles maar liever niks.

Goede antwoord:
Vul zelf maar in.

Koninklijk leiderschap. Een technisch verhaal over de zeurpieten van Rutte en de pils van Poetin.

Help! Jaap Leeuwenburg gaat met pensioen, de man die ‘van een weerbarstige korpsbal een koning maken moest’ en die het lukte om ‘prins Pils de statuur van een koning te geven’. ‘De koning die is afgeleverd door Leeuwenburg is op het spoor gezet van een meer maatschappelijke invulling van het koningschap. Sport was best als hobby, maar als pakket had het te weinig diepgang’ (Volkskrant 25 februari 2014).

Koninklijk resultaat
Toen kwam Sotsji. Zou het vertrek van Leeuwenburg iets te maken hebben met het optreden van de Nederlandse leiderschapsafvaardiging in Sotsji? Want sport alom, maar weinig maatschappelijk diepgang te bekennen. Een gemis dat mij in het hart trof en ik bij zowel de sporters als bij de Nederlandse leiderschapsafvaardiging aantrof: ‘Sport en politiek hebben niets met elkaar te maken’ aldus Sven Kramer en collega’s. ‘‘Zeurpieten’ zijn het die klagen over de aanwezigheid en het gedrag van de koning’, aldus Mark Rutte.

Afsluiten
Ik vraag mij af hoe het de Nederlandse leiderschapsafvaardiging lukte zich af te sluiten voor de maatschappelijke situatie en de relatie tussen het Nederlandse volk en de Russische toestanden; lekker dat te doen wat ze zich hadden voorgenomen: gaan, met z’n allen, om de sporters met hun aanwezigheid te ondersteunen en te genieten van de sport.

POF
Hoe wegen Persoonlijk belang (P) en Omgevingsgeluiden (O) tegen elkaar op in het Functioneren van de leider (F)? In hoeverre laat een leider het geluid van de volgers, de situatie, de omgeving meewegen in het maken van keuzes en gedrag in het eigen functioneren? En in hoeverre laat een leider het eigen persoonlijke belang  daarin meewegen?

Koninklijk voorbeeld
Nemen we het leiderschapsgeval Willem in Sotsji als voorbeeld, dan is snel duidelijk dat het persoonlijk belang zwaarder weegt, dan de taakopvatting in de context van de situatie (O). Die jongen is nu eenmaal gek op sport, dus laat nou toch niemand hem ervan afhouden om naar de Olympische spelen te gaan, en zijn passie voor sport uit te leven in plaats van zijn Functie als vertegenwoordiger van het Nederlandse volk uit te oefenen. Zoals opa Bernard al liet zien: de F is er voor P en niet andersom!

Leiderschapsverval
Voor signalen van ‘schijt aan O’ ben ik erg gevoelig, het is voor mij een eerste teken van leiderschapsverval door machtsgewenning, tekenen die ik graag nauwlettend in het oog hou. Neem de minister president (F) die in een persconferentie een vraagsteller over het optreden van de koning wegzet als zeurpiet. De permissie die de mp zichzelf geeft om zo te reageren op een vraag, is niet beter te omschrijven dan bovengenoemde leiderschapshouding: schijt hebben aan het verhaal achter de vraag.

Van afsluiten komt uitsluiten
Algemeen genomen: het gevaar van een zwaartepunt op P is dat in F de O niet mee doet. Het verhaal en de beleving van anderen spelen geen rol meer, de andersdenkende dan de eigen P wordt outcast. Hoe langer en hoe meer macht, hoe meer gewenning aan de macht, hoe groter de verleiding is om niet het overkoepelende belang te dienen, maar het belang en de voorkeur van de eigen P. Contact en gelijkwaardigheid in de leiderschapsrelatie is het eerste dat er uitvliegt.

Leren hanteren van de machtsbalans tussen P en O
De truc voor constructief leiderschap is om in de ruimte die macht biedt, de discipline te hebben om O niet weg te zetten, te negeren en om vanuit F te blijven richten op contact, verbinding en gelijkwaardigheid met de volgers. Wat leiders te doen hebben, vraagt grote discipline, zelfkennis en innerlijke diepte: het gehele verhaal vertegenwoordigen, en niet alleen het stuk dat goed past bij de eigen P.
Verantwoorde en bewuste machtsdragers beseffen zich tot op het hoogste niveau en ten alle tijden dat zij het hele verhaal vertegenwoordigen, en in hun communicatie-uitingen de verschillen hebben in te sluiten. Deze overkoepelende houding komt tot uiting in taal, gedrag en keuzes. In de kleine dingen, in de details, ligt de geloofwaardigheid van de verbinding.

Constructief leiderschap
Constructief leiderschap stelt de verbinding centraal, tussen het eigen verhaal (P) en het grotere verhaal (O), tussen de leider en de volgers. Het zijn de details die tonen of er een kloof aanwezig is, hoe mooi soms ook gemaskeerd. Hoe groter de kloof, hoe destructiever de machtshantering.

Vrede
Op een treffend moment van wantoestanden in Sotsji en elders verschenen in de krant ook deze regels uit het gedicht Vrede van Leo Vroman:
Kom vanavond met verhalen 
hoe de oorlog is verdwenen, 
en herhaal ze honderd malen: 
alle malen zal ik wenen.
Uit: Slaapwandelen (1957) van Leo Vroman.

Mijn buurman de drukker en zijn kracht van verbinding

‘Wat was de essentie van mijn werk?’ was de vraag die mijn buurman de drukker zich stelde bij het organiseren van zijn afscheid van de drukkerij. ‘Het leggen van verbinding tussen mensen’, was zijn antwoord. Met deze woorden opende hij op 1 november 2013 zijn afscheidssymposium ‘De kracht van verbinding’. Een kort verslag voor iedereen die alles (ja alles!) wil weten over verbinding.
Overzicht van verbinding in chronologische volgorde:
1. Als geïnteresseerde leiderschapsprofessional bezocht ik op 1 november 2013 het symposium ‘De kracht van  verbinding’ in Cultuurhuis Stefanus in Utrecht.
2. Ik ontmoette toevallig de leider van het Cultuurhuis, die ik kende via mijn studie theaterwetenschap.
3. Zij blijkt een van de ‘best persons’ te zijn, beschreven in het boek ‘Best Persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk’, vanwege haar kunnen om verbinding tussen mensen in de wijkte leggen.
4. Ongeveer al mijn buren uit de witte Utrechtse centrumbuurt waren ook aanwezig op het symposium in de Utrechtse Vogelaarwijk Overvecht. Ik voelde mij buur onder de buren, gezamenlijk op wijkbezoekin de Vogelaarwijk. Onderdeel van een of ander uitwisselingsprogramma.
5. Historicus Wim Berkelaar meldde ons dat verbinding niet perse positief is. In 60 voor Christus zag de senaat verbinding als opportunisme, als iets negatiefs waarbij je met kaarten in de mouw het negatieve zoekt van de ander.
6. Verbinding is volgens de historicus onlosmakelijk gekoppeld aan conflict en is een proces van permanent zoeken tussen positief en negatief. Het is niet statisch, altijd in beweging, vol spanning, conflict en creativiteit.
7. Spreker Peter Blom, tegenwoordig directeur van de Triodos bank, bleek voormalig accountmanager geweest te zijn in de drukkerij van mijn buurman.
8. Hij stelde als economische tegenhanger van verbinding: scheiding, in de zin van ontbinding. De huidige trend in de economie is ontbinding want prijs ontstaat niet meer in samenhang met de context, maar op een schermpje.
9. De verbinding met de reële economie, en daarmee de diversiteit in klanten, is verdwenen. Economie is gaming geworden: met transactiebankieren snel geld verdienen en denken in eenheidsworsten. Het is geld verdienen zonder waarde toevoeging, geld verdienen met geld in plaats van door waardecreatie.
10. Het  ontstaan van prijs in verbinding met de context, in relatie met de ander, is economischefairness. Dat is langzaam geld verdienen, want het vergt relationele inspanning. Duurzaam bankieren is:kijken naar je klant.
11. Het gedachtegoed van de Russische schrijver Peter Kropotkin (1842 – 1921), prins en overtuigd anarchist, wordt geciteerd en blijkt de basis van de vriendschap van de drukker met de bankier en de historicus.
Ik heb Russisch gestudeerd.
12. Kropotkins werk gaat over persoonlijke ethiek en wederzijdse hulp. De beste mensen komen tevoorschijn door wederzijdse hulp en niet door strijd zoals Darwin beweert.
13. Iemand verkleed als Kropotkin (Kelder uitgeverij) presenteerde de speciaal voor deze gelegenheid opnieuw uitgegeven ‘Memoires van een revolutionair’ van Peter Kropotkin in de serie kritische klassiekers.
14. ‘Echte  verbinding komt aan op het contact tussen mensen’ zei mijn buurman ter afronding van het symposium. ‘De persoonlijke ontmoeting is de krachtigste manier van verbinding’.
15. ‘Soms is de verbinding met wie je zelf bent verbroken, is er ruis op de lijn. Wil je eigenlijk kunstenaar worden in plaats van drukker’.
16. Afscheid nemen van de drukker in de foyer. Hij keek over mij heen naar de andere gasten.
17. Verschil in woord en daad.
18. Verschil in organiseren en ontmoeten.
Wat wil hier geleerd worden?
– Alles hangt met alles samen.
– Dat leidt niet noodzakelijkerwijs tot overzicht en harmonie.
– Wel ook tot creativiteit, associaties en conflict.
– Verbinding is chaos.
Fijn dat u mij volgde!
Op weg naar samenhang in verbinding.

Lekker belangrijk! Transformationeel leiderschap en Frodo in de hel van Shell.

Natuurlijk willen we zo snel mogelijk gaan boren! aldus financieel topman Simon Henry donderdag op 31 oktober 2014 in een toelichting van de kwartaalcijfers. Het exploratieplan wordt over een paar weken bij de autoriteiten ingediend. Die meneer Henry! Ondanks tegenslagen, pech en ongelukken gaat hij gewoon door met boren in de Noordpool, om precies te zijn in het plaatsje Barrow in Alaska, het meest Noordelijke dorp van Amerika.
Held
Dat vind ik knap: gewoon doorgaan daar waar de rest van de wereld vanuit wetenschappelijk oogpunt, emotionele grensgevoelens en ideeën van goed en fout, meent te moeten stoppen.
Nieuwe duurzame leiders
Toch zou ik de definitie van een HELD enigszins willen aanscherpen, al was het maar om in deze nieuwe leiderschapstijd enig perspectief te kunnen geven op het leiderschap van de operatie Noordpool: wat mij betreft kan de held juist stoppen, daar waar de naaste omgeving van de held roept om  door te gaan; of daar waar langzaam duidelijk wordt dat financieel eigen belang de overhand neemt, ten koste van het algemeen belang, namelijk het leven op aarde.
De vraag is: wat maakt dat meneer Henry bereid is het risico te nemen? Wat vraagt dat van een mens om die leiderschapsplek in het Shellsysteem in te nemen? Hoe kun je deze verantwoordelijkheid dragen? Hoe vrij is meneer Henry om werkelijk te kiezen?
We leggen het hem voor!
Een fictief vraaggesprek op werkelijke en denkbare uitspraken van meneer Henry in VK1/11/13.
Red.:    Dag meneer Henry, wat vindt u eigenlijk van het boren in Alaska?
Henry:  Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Veelbelovend, hoe bedoelt u?
Henry:  Er zouden vele miljarden vaten olie in de zeebodem kunnen zitten.
Red.:   Ja en?
Henry: Nou, het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ‘Onze’ boor zegt u? U bedoelt die van u en mij?
Henry: Nee, die van mij en Shell.
Red.:   Uw boor in ONZE Noordpool. Waarom is dat belangrijk?
Henry:  … er is 5 miljard dollar in de exploratie geïnvesteerd.
Red.:     Ja, dus?
Henry:  … we hebben enorme investeringen en weinig opbrengsten. Je moet weten: ons rendement op investment is slechts 10,4 procent dit kwartaal tegen 13,5 vorig jaar, en de nettowinst t.o.v. vorig jaar daalde tot 32 procent.
Red.:    Lekker belangrijk!
Henry:  Vergeet niet de schade als de Kuluk na die enorme botsing niet gerepareerd blijkt te kunnen worden. Een afschrijving zou ons een paar honderd miljoen dollar kosten.
Henry:  … en we moesten deze maand ook weer een pijpleiding afsluiten in Nigeria wegens sabotage,  dus dat is allemaal heel vervelend voor Shell.
Red.:    Heeft u enig idee waarom mensen u zouden saboteren?
Henry:  Weet u het?
Red.:    Het Amerikaanse ministerie van Binnenlandse zaken zette in maart 2013 vraagtekens bij Shells vermogen om ‘veilig en verantwoord’ te opereren in uitdagende en onvoorspelbare omstandigheden. Dit na enkele ongelukken en ‘pech’, waaronder dus het boorschip Kulluk dat op weg naar de Beaufortzee ten Noorden van Alaska, op de rotsen liep.
Henry: Ja, dat is inderdaad niet de bedoeling. Sorry nog daarvoor.
Red.:   De zekerheid dat dingen mis kunnen gaan maakt het toch onverantwoord voor mens en milieu om door te gaan op weg naar uw winst?
Henry: Alaska is voor Shell te veelbelovend om links te laten liggen.
Red.:    Ja, dat zei u al.
Henry:  Het is erg belangrijk om onze boor in dat reservoir te krijgen.
Red.:   ONZE, meneer Henry?
Henry:  We willen met z’n allen die olie toch? Nou dan.
Red.:    Zegt u ONS nou dat ONS die olie wil hebben ongeacht tegen welke offers? U wilt dat ONS die olie wil zodat UW ONS de eer en de winst op strijkt?
Henry: Als wij het niet doen dan pakt de concurrentie de olie.
Red.:   Doe DAAR dan wat aan?
Henry:  Wij hebben een vergunning!
Red.:   Ja meneer Henry, dit zeiden de Engelsen ook toen ze de Indianen in Amerika uitmoordden.
Henry:  Tuut tuut tuut tuut.
Reflectie en wijsheid
De echte HELD reflecteert zo nu en dan, zo ook meneer Henry, want na in 2012 een beginnetje geboord te hebben van de put in de Tsjoektsjenzee, ten oosten van Alaska, heeft Shell begin dit jaar een pauze ingelast om alles op een rijtje te zetten. Dit moment van reflectie is overigens ‘as we speak’ voorbij en de conclusie na die bezinningsperiode luidt, inderdaad: ‘Alaska is te veelbelovend om links te laten liggen’. Hoe zouden die bezinningssessies eruit hebben gezien?
De leider aan het woord
Via de documentaire van astronaut André kuipers die de wereld vanuit een hoger standpunt bezag, was ik afgelopen vrijdag in Groenland, waar een leider van de Inuit zich afvroeg of het fijn zou zijn als Groenland, een oliestaat zou worden. Wat hij daarop zei echoot nog steeds na: ‘We hebben te leren nee te zeggen tegen zaken. Nee tegen het boren, ja tegen het leven’.
Frodo-isme
De leider van deze tijd beheerst de kunst van de dingen met rust te kunnen laten, niet alles (aan) te nemen wat voor (mogelijk) gehouden wordt. Frodo-isme is daartoe een inspirerend sleutelwoord. Een leiderschapsstroming genoemd naar de beroemde Hobbit  Frodo die de ring van macht met grote moeite en met veel hulp van zijn beste vriend, afstaat en in het allesverzengende vuur gooit. Daarmee redt hij het leven op aarde.
Transformationeel leiderschap
Het is precies deze innerlijke strijd waar transformationeel leiderschap omdraait. De persoon van de leider dient in zichzelf iets te keren, om in de wereld om zich heen een verandering teweeg te brengen. Het is de innerlijke strijd tussen het bijna onbedwingbare verlangen naar individuele overwinning op alles en iedereen versus buigen voor dat wat groter is dan het eigen ik en de eigen organisatie, namelijk het leven zelf.
Van de hel naar de held van Shell.
Het is leiderschap dat niet volgzaam is aan hoe de dingen neigen te gaan maar leiderschap dat vanuit een eigen vrije keuze en weet hebbend van een omvattender belang dan het eigen organisatiebelang, een JA EN NEE uitspreekt. Leiders die de eigen queeste volgen en uit de eigen veilig gewaande economische denkbubbel stappen, op zoek naar het keerpunt dat evenwicht brengt aan het menselijk handelen.
Zouden bedrijfsleiders als meneer Henry daartoe bereid zijn? Of gaan zij voor de doorgaande weg en veranderen daarmee … niets. Hoe lang zou het duren voordat er geen enkele leider meer te vinden is die dit soort klusjes als van het systeem Shell op z’n rekening neemt?
P.s. De tijd waarin een vliegtuig kan omdraaien met nieuwe passagiers is teruggebracht van 30 tot 25 minuten.

En ik zag dat het goed was: duurzaam, dienend, maatschappelijk, sociaal, groen, natuurzaam, inclusief, whole in one, return on investment, winst en beursgang. Over-leven en bedrijfsleven.

De vraag ‘hoe kom ik aan eten en drinken, een dak, warmte, sociale contacten, veiligheid en een prettige tijdsbesteding?’ is sinds het ontstaan van de mensheid in enkele duizenden jaren getransformeerd tot de vraag: ‘Hoe kom ik aan geld?’. 
Dat de weg van het geld als doel, het leven zelf bedreigt, weten we inmiddels.Toch organiseren we ons nog steeds zeer effectief, efficiënt en stelselmatig rondom het economisch paradigma. De vraag die het oproept is hoe organiseren we ons dan wel? Hoe maken we van verkokerde organisaties, instellingen die weten waarom ze bestaan en het verhaal achter het geld een plek kunnen en willen geven. Organisaties die geen genoegen nemen met het winstverhaal als bestaansrecht, of met het simpelweg blijven bestaan omdat ze bestaan.
Scheiding der wereld: maatschappij en economie
Door de georganiseerde scheiding van het economisch denken (welvaart) en het maatschappelijk denken (welzijn) in bedrijfsleven en ‘de rest van de georganiseerde wereld’, ofwel in profit en notforprofit organisaties, is de verbinding tussen de 2 werelden bijna geheel verdwenen. In de ene werkelijkheid verdienen organisaties aan de maatschappij in ruil voor een product of dienst, in de andere geven organisaties geld uit om iets toe te voegen aan die maatschappij, in opdracht van bijvoorbeeld overheden, leden en fondsen. In beide werelden wonen en werken andere mensen, met andere waarden en met andere doelen. Onafhankelijk opererend van elkaar. Terwijl het over dezelfde geldstroom gaat die rondpompt, over dezelfde mensheid, over het zelfde leven op aarde.
Oorzaak
Over de oorzaak van deze scheiding zegt Willemijn Verloop (War Child, Social Enterprises.nl) in een interview met Straatnieuws:‘de overheid is de grootste financier van bijna alle goede doelen en maatschappelijke instanties. Daardoor hebben we goed onderwijs, goede zorg en noem maar op, maar is het ondernemerschap zich gaan richten op zelfverrijking en niet op het beter maken van de maatschappij. Want voor de maatschappij werd al gezorgd’.
Overbrugging
Als overbrugging van deze scheiding, haalt Verloop het concept social enterprise aan, een organisatievorm naast overheid, bedrijfsleven en goed doel. Zij zegt daarover: ‘een social enterprise is net als elke andere onderneming: het bedrijf levert een product of dienst en heeft een verdienmodel. Geld verdienen is echter niet het hoofddoel, maar een middel om de werkelijke missie te bereiken, namelijk het creëren van maatschappelijke impact’. 
Positionering tussen sociale en financiële waarde
Het streven is een stijging van het aantal sociale ondernemingen, een beweging van links naar rechts op de schaal van Verloop. Die schaal loopt van een hoge mate van sociale waarde van de organisatie naar een hoge mate van financiële waarde van de organisatie: ‘Nu de overheid zicht terugtrekt is het van belang dat er sociale ondernemingen komen, maar ook dat er veel moet veranderen in de systemen van de overheid’.
Van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren
Interessant is juist ook de vraag hoe het bestaande bedrijfsleven te bewegen de scheiding tussen sociale of financiële waardetoevoeging los te laten. Elke organisatie zou in zichzelf moeten streven naar de opheffing van de scheiding tussen maatschappelijke organisatie of financiële organisatie. Het loslaten van de scheiding doet veel meer dan alleen maar ‘zo min mogelijk schade berokkenen’, zoals het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) ingeeft. Denk even aan Shell en het boren op de Noordpool.
Missieformulering
Verantwoordelijkheid dragen als organisatie betekent verantwoordelijkheid nemen voor je bestaan en het effect daarvan op het grotere geheel. Dit doe je door het bestaansrecht van het bedrijf opnieuw ter discussie te stellen en een missie te formuleren waarin financiële winst nooit doel op zich is. De transformatie van bedrijfsleven naar duurzaam organiseren vindt plaats door het herijken van het bestaansrecht van de organisatie en een verbinding te maken met een hoger doel dan het voortbestaan van de eigen organisatie.
Duurzaam leiderschap
Als financiële winst wel doel op zich mag zijn, krijgt het archetype ‘Rijkman Groenink’ de kans om plek te nemen en huis te houden: verrijking zonder verbinding en verantwoordelijkheid, met als uitsmijter na een destructieve afloop: ‘Het was een grapje’ (Uit: De prooi).
Transformatie
Een wezenlijke verandering van het bedrijfsleven kan plaatsvinden als mensen handelen vanuit de wetenschap en het bewustzijn dat organisaties:
1. Er zijn voor en door mensen.
2. Duurzaam kunnen zijn als de mensen daarin, duurzaam omgaan met zichzelf en elkaar.
3. Mens en geld, economische welvaart en psychologisch welzijn, samen laten gaan in een verhaal en zo de fragmentatie overstijgen.
4.Hun bestaansrecht ontlenen aan dat ene verhaal en dit in hun missieformulering laten terugkomen, gekoppeld aan de criteria people, planet, profit.
5. Handelen vanuit hun missie.
Een missie is de start en het ijkpunt van waaruit organisaties dienen te handelen. Zo neemt een organisatie plek in een groter geheel in en verbindt zich aan een voortbestaan dat groter is dan zichzelf en de winst.
Edith Lindhout studeerde algemene letteren/kunstbeleid en -management aan de faculteit Geesteswetenschappen van de Universiteit Utrecht. Als senior trainer/adviseur leiderschap en organisatieontwikkeling werkte zij jarenlang bij een groot Nederlands trainings-  en adviesbureau. Sinds 5 jaar begeleidt zij vanuit haar eigen bedrijf Leven en Werk managers, leidinggevenden en medewerkers met het oog op  constructief leiderschap en optimale samenwerking.